طرح کسب و کار - Business Plan

طرح کسب و کار عبارتی است که به عنوان معادل عبارت انگلیسی Business Plan انتخاب شده است. سایر معادل‌هایی که معمولاً مورد استفاده قرار می‌گیرند عبارتند از: برنامه‌ی تجاری، طرح تجاری، و برنامه‌ی کسب و کار. این عبارت به نسبت جدید است و همزمان با ورود مباحث مرتبط با کارآفرینی در کشور مطرح گردید. هرچند در کشور ما طرح کسب و کار، راه‌اندازی کسب و کار جدید را به ذهن متبادر می‌سازد؛ لزوماً این گونه نیست و طرح کسب و کار در مورد شرکت‌های در حال فعالیت و حتی سازمان‌های غیرانتفاعی و دولتی کاربرد دارد. برای آن‌که مشخص شود طرح کسب و کار چیست و چه هدفی را دنبال می‌کند تعاریف مختلفی که برای آن ارائه شده است را در ذیل ارائه می‌دهیم:

سندی است که وضع موجود شرکت را بیان و برنامه‌های پیش‌بینی شده‌ی آن برای چند سال آینده را ارائه می‌نماید.

www.whynotloans.com/loans-glossary.html

سندی است که اقدامات شرکت را در یک دوره‌ی مشخص بیان می‌نماید و به طور معمول

شامل فهرست دقیقی از ریسک‌ها و عدم‌قطعیت‌ها و تحلیل آنها است.

www.acceleratoronline.com/viewpage.asp

یک برنامه‌ی جامع مکتوب است که به طور مشخص و روشن اهداف توسعه‌ای یک کسب و کار موجود یا جدید را تشریح می‌کند.
www.thebusinessmarket.com/235000-Glossary.asp

به صورت مختصر طرح کسب و کار باید به سئوالات چه چیزی؟، چرا؟، چه موقعی؟، توسط چه کسی؟، و چگونه؟ پاسخ‌های روشنی ارائه دهد.
www.gov.mb.ca/agriculture/financial/farm/caf01s05.html

مروری است کمی و کیفی بر سوابق یک کسب و کار و مالکان آن، اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدتی آن کسب و کار، و برنامه‌های پیشنهادی برای رسیدن به اهداف.
www.cbsc.org/servlet/ContentServer

طرح کسب و کار انواع گوناگونی دارد؛ برخی برای عملیات درون سازمانی کاربرد دارند و دسته‌ای دیگر برای جذب سرمایه نوشته می‌شوند. گروهی که برای جذب سرمایه نوشته می‌شوند شرحی از شرکت، استراتژی‌های آن، و پیش‌بینی‌های مالی ارائه می‌دهند.
www.earlycapital.com/private_equity_glossary.htm

طرح کسب و کار یک سند برنامه‌ریزی است که اقدامات کسب و کار را برای یک دوره‌ی زمانی مشخص به صورت خلاصه ارائه می‌دهد.
www.delawarecountybrc.com/glossaryterms.htm

یک سند مکتوب است که جزئیات یک کسب و کار موجود یا پیشنهادی را بیان می‌کند. معمولاً چشم‌انداز، وضع موجود، نیازهای پیش‌بینی‌شده، بازارهای تعریف‌شده و نتایج پیش‌بینی‌شده برای کسب و کار؛ اجزای طرح کسب و کار را تشکیل می‌دهند.

www.soleproprietormagazine.com/index.php

شرح دقیقی است درباره‌ی برنامه‌های یک کسب و کار موجود، و برنامه‌های توسعه‌ی آن یا یک کسب و کار نوپا به همراه پیش‌بینی‌های مالی.
www.vantisplc.com/Vantis/Services/CorporateFinance/JargonBuster.htm

فرآیند ساختاردهی و هدف‌گذاری یک کسب و کار
www.stealingshare.com/terminology.asp

طرح کسب و کار که توسط مدیران یا مالکان یک کسب و کار تهیه می‌شود بیان می‌کند که یک کسب و کار به مرور زمان چگونه رشد می‌کند و توسعه می‌یابد. طرح کسب و کار دربرگیرنده‌ی بخش‌هایی است نظیر: مدیریت، نیروی انسانی، مالی، تولید، و بازاریابی
www.business2000.ie/html/resources/glossary/b.htm

طرح کسب و کار به تحلیل بازار و صنعتی می‌پردازد که کسب و کار شما در آن فعالیت خواهد کرد و ارزیابی جامعی از برنامه‌های بازاریابی، مدیریت، و مالی شما به دست می‌دهد.
www.oneentry.biz/quotes/directory/finance/business_loans

/business_loan_terminology.html

طرح کسب و کار سندی است که شما تهیه و در آن سوابق کسب و کارتان، وضع موجود آن، و برنامه‌های آینده‌ی آن را بیان می‌کنید. طرح کسب و کار اولین چیزی است که سرمایه‌گذاران از شرکت شما می‌خواهند.
www.venture-capital.adopto-finance.com/glossary.html

طرح کسب و کار یک نوشته‌ی رسمی است که اهداف کسب و کار را تعیین، دلایل امکان تحقق اهداف را ذکر، و برنامه‌هایی که برای رسیدن به اهداف دنبال می‌شوند را ارائه می‌کند. همچنین ممکن است شامل اطلاعاتی درباره‌ی پیشینه‌ی سازمان و تیم مجری طرح باشد.
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_plan

همان‌طور که دیده می‌شود تعاریف مختلفی که برای طرح کسب و کار ارائه شده‌اند محدوده‌های متفاوتی را برای یک طرح تجاری تعیین می‌کنند؛ از یک طرح ساده و خلاصه تا یک طرح جامع و دربرگیرنده تمام جنبه‌های کسب و کار و از طرحی با هدف دریافت وام تا طرحی برای اجرا درون سازمان. آن چه مشخص است این که طرح کسب و کار حتماً مکتوب است، شامل مجموعه‌ای از اجزای مرتبط به هم است که در مجموع تصویر نسبتاً کاملی از یک کسب و کار ارائه می‌دهند، و اگرچه بر آینده تمرکز دارد و عمدتاً به بیان برنامه‌ها می‌پردازد، باید گذشته و وضع موجود کسب و کار را نیز به خوبی منعکس کند.

اساساً طرح کسب و کار نوشته می‌شود تا بتواند در وهله اول راهنمای سازمان در فعالیت خود برای رسیدن به اهدافش باشد. علاوه بر این، کاربرد مهم و اصلی طرح کسب و کار هنگامی است که سازمان نیاز دارد فرد یا سازمانی برای انجام کاری قانع نماید. اگرچه معمولاً طرح کسب و کار برای تأمین سرمایه استفاده می‌شود ولی در مواقع دیگر نظیر فروش کسب و کار و ادغام دو شرکت (Merger & Aquisition) و قرارداد مشارکت در پروژه‌ها (Joint Venture) نیز به کار می‌رود.

دلایل نوشتن طرح کسب و کار

۱) اخذ وام: برای گرفتن وام چه به صورت انتشار اوراق مشارکت یا اوراق قرضه و چه به صورت دریافت پول از بانک لازم است که شرکت طرح کسب و کار خود را ارائه دهد. در صورت انتشار اوراق قرضه نیز بانک یا مؤسسه منتشرکننده بر اساس طرح کسب و کار شرکت، ارزیابی مالی اعتباری (Financial Credit Rating) به عمل می‌آورد و بر این مبنا نسبت به تعیین نرخ بهره و انتشار اوراق اقدام می‌کند.

۲) جذب سرمایه‌گذار: یکی از مهم‌ترین کاربردهای طرح کسب و کار، به ویژه در مورد کارآفرینانی که در مرحله راه‌اندازی کسب و کارشان قرار دارند، جذب سرمایه اولیه از طریق سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر (Venture Capitalist) است. این سرمایه‌گذاران در ازای شریک شدن در یک کسب و کار بخشی یا تمام سرمایه اولیه راه‌اندازی یا در برخی موارد طرح‌های توسعه یک شرکت را تأمین می‌نمایند.

۳) شرکت در مسابقات طرح کسب و کار: شرکت در مسابقات طرح کسب و کار (Business Plan Competition) یکی دیگر از انگیزه‌های نوشتن طرح است. چنین مسابقاتی که در سطح دانشگاهی و ملی کشورهای مختلف دنیا برگزار می‌شوند، هدف توسعه‌ی کارآفرینی را دنبال می‌کنند. افراد جوان به‌ویژه دانشجویان طرح تبدیل ایده‌های خود را به کسب و کارهای انتفاعی و غیرانتفاعی می‌نویسند و با شرکت در مسابقات از جوایز و کمک‌هایی برای راه‌اندازی کسب و کار خود بهره‌مندمی‌شوند.

۴) حضور در مراکز رشد و پارک‌های فن‌آوری: چند سالی است که مراکز رشد و پارک‌های فن‌آوری در کشور راه‌اندازی شده‌اند. این مراکز امکان برخورداری شرکت‌های مستقر از امکاناتی نظیر دفتر کار، خدمات مشاوره، امکانات اداری، و برخی تسهیلات مالی را فراهم می‌آورند. متقاضیان حضور در مراکز و پارک‌ها باید پیش از هر چیز طرح کسب و کار خود را آماده نمایند و بتوانند توجیه‌پذیر و فن‌آورانه بودن کسب و کار خود را نشان دهند.

۵) ورود به بورس: شرکت‌هایی که قصد عرضه سهام خود را به عموم دارند، لازم است جزئیات کاملی از وضع موجود شرکت، برنامه‌های آینده، و پیش‌بینی‌های خود از آینده‌ی شرکت را به سازمان بورس و نیز خریداران اطلاع دهند. طرح کسب و کار این شرکت‌ها باید از بخش مالی منسجم و کاملاً دقیقی شامل تحلیل‌های مالی (Financial Analysis) به ویژه ارزش‌گذاری (Valuation) سهام باشند.

۶) مذاکره و دریافت امتیازات تجاری: به دلایل مختلفی ممکن است دو شرکت با یکدیگر وارد مذاکره شوند. ممکن است شرکتی قصد داشته باشد نمایندگی یک شرکت دیگر را اخذ نماید، یا آن‌که به صورت مشترک با شرکتی وارد مناقصه شود، یا تحت لیسانس شرکتی به تولید بپردازد. در همه‌ی این موارد لازم است که شرکت پیشنهاددهنده پیش از شروع مذاکره یا حین آن طرح کسب و کار خود را ارائه دهد. طبیعتاً در چنین طرح‌هایی عمده تمرکز بر وضع موجود شرکت و قابلیت‌ها و پتانسیل‌های موجود آن است.

فواید نوشتن طرح کسب و کار

اولین و شاید مهم‌ترین دلیل نوشتن طرح کسب و کار، بررسی امکان‌پذیری و توجیه‌پذیری انجام یک کسب و کار است. پیش از هر کس دیگری این خود کارآفرین است که باید نسبت به سودآور بودن فرصت تجاری پیش رو اطمینان حاصل نماید. بیشتر کارآفرینان تصوری مبهم و کلی نسبت به خوب بودن یک فرصت دارند و به واسطه‌ی تعدد متغیرهایی که در فضای کسب و کار وجود دارد، ممکن است از برخی پارامترها غفلت نمایند، یا آن‌که توجه بیش از اندازه بر بعضی جنبه‌ها باعث کم اهمیت دیدن سایر قسمت‌ها شود. مکتوب کردن اطلاعات کسب و کار در یک چهارچوب از پیش‌تعیین‌شده امکان تحلیل جامع‌تر را برای کارآفرین پدید می‌آورد.

نوشتن طرح کسب و کار علاوه بر این‌که به تحلیل شرایط کمک می‌کند، در تصمیم‌گیری در خصوص نحوه‌ی اجرا نیز می‌تواند بسیار مؤثر باشد. با توجه به این‌که طرح کسب و کار یک برنامه‌ی اجرایی است، نوشتن درباره‌ی زوایای مختلف کسب و کار باعث می‌شود که مشکلات بالقوه‌ی اجرا و ناسازگاری‌های موجود مابین بخش‌ها شناسایی شده و راهکارهای لازم برای آنها اندیشیده شود.

طرح کسب و کار یک سند رسمی است به این معنا که امکان ارائه‌ی آن به ذینفعان درون و برون‌سازمانی وجود دارد. مکتوب کردن ایده به این شکل امکان انتقال آن به دیگران و متقاعد کردن آن‌ها نسبت به ضرورت یا بازدهی مناسب کسب و کار را فراهم می‌آورد. تا هنگامی که یک ایده به شکل مناسبی مستند نشده باشد، امکان بررسی، تحلیل، نقد و در نهایت پذیرش یا رد آن وجود ندارد.

محتوای طرح کسب و کار

همانطور که در تعاریف اشاره شد، نمی‌توان یک تعریف دقیق، از پیش‌تعیین‌شده و ثابت از طرح کسب و کار ارائه داد، بلکه طرح کسب و کار می‌تواند در شرایط مختلف به صورت اقتضایی تعریف شود. طبیعتاً چهارچوب طرح تجاری و نوع و حجم اطلاعات موجود در طرح‌های کسب و کار نیز با یکدیگر متفاوت است.

طرح‌های کسب و کار ابزار تصمیم‌گیری هستند. آنها محتوای از پیش‌تعیین‌شده و ثابتی ندارند. محتوا و قالب طرح کسب و کار بر اساس اهداف و مخاطب آن تعیین می‌شود. قاعده‌ی کلی برای تعیین اطلاعاتی که باید در یک طرح کسب و کار بیایند این است: تمام اطلاعاتی که برای تصمیم‌گیری در خصوص دنبال کردن یا نکردن یک هدف لازم است.

در واقع این‌که یک طرح کسب و کار برای چه سازمانی (انتفاعی، غیرانتفاعی، یا دولتی) نوشته می‌شود؛ کدام‌یک از ذینفعان (درون‌سازمانی یا برون‌سازمانی) آن را مورد استفاده قرار می‌دهند؛ و هدف از نوشتن طرح (دریافت وام، جذب سرمایه‌گذار، فروش کسب و کار، ورود به بورس یا ...) چیست؛ بر نحوه‌ی تعریف طرح کسب و کار، اجزا و چگونگی نوشتن آن اثر می‌گذارند.

سازمان‌ها می‌توانند انتفاعی یا غیرانتفاعی باشند. طرح‌های کسب و کار انتفاعی معمولاً بر اهداف مالی متمرکز می‌شوند. طرح‌های کسب و کار غیرانتفاعی و سازمان‌های دولتی بر اهداف خدماتی متمرکز می‌شوند.

طرح کسب و کار می‌تواند با تمرکز بر داخل سازمان یا خارج آن تهیه شود. طرح‌های متمرکز بر خارج سازمان اهدافی را تعقیب می‌کنند که برای ذینفعان خارج سازمان به ویژه ذینعفان مالی حائز اهمیت هستند. این طرح‌ها اطلاعات سازمان و تیم مجری را به طور دقیق بیان می‌کنند. اصلی‌ترین ذینفعان خارجی سازمان‌های انتفاعی سرمایه‌گذاران و مشتریان هستند در حالی که در مورد سازمان‌های غیرانتفاعی اعانه‌دهندگان و کارفرمایان خدمات هستند. در مورد سازمان‌های دولتی ذینفعان خارجی شامل مالیات‌دهندگان، سازمان‌های دولتی رده‌های بالاتر و وام‌دهندگان بین‌المللی نظیر صندوق بین‌المللی پول، بانک جهانی، و مؤسسات اقتصادی نظیر سازمان ملل، و بانک‌های توسعه‌ای هستند.

طرح‌های کسب و کار متمرکز بر داخل سازمان هدف‌های میانی برای رسیدن به اهداف خارج سازمانی را مدنظر قرار می‌دهند. آنها ممکن است توسعه‌ی یک محصول جدید، یک خدمت جدید، یک سیستم جدید، تغییر ساختار مالی، یا تغییر ساختار سازمانی را به عنوان هدف در نظر بگیرند. یک طرح کسب و کار درون سازمانی معمولاً با تکیه کارت امتیازی متوازن یا عوامل کلیدی موفقیت تدوین می‌شود تا بتوان موفقیت آن را اندازه‌گیری نمود. طرح کسب و کاری که اهداف درون‌سازمانی را شناسایی می‌کند اما تنها رهنمودهای کلی برای رسیدن به آن اهداف ارائه می‌دهد برنامه‌ی استراتژیک نامیده می‌شود. 

هدف از نوشتن طرح و مخاطب آن نیز می‌توانند بر قالب و محتوای آن اثرگذار باشند. به عنوان مثال در طرح کسب و کار یک سازمان غیرانتفاعی به هماهنگی طرح و مأموریت سازمان پرداخته می‌شود. بانک‌ها بسیار نگران عدم پرداخت بدهی هستند، لذا طرح کسب و کاری که برای یک بانک نوشته می‌شود باید به خوبی نشان دهد که شرکت توان بازپرداخت بدهی‌های خود را دارد، دغدغه‌ی اصلی سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر (Venture Capitalist) مقدار سرمایه‌گذاری اولیه، توجیه‌پذیر بودن آن، و قیمت نهایی کسب و کار هنگام خروج سرمایه‌گذار از آن است. طرح کسب و کاری که برای فروش سهام نوشته می‌شود باید نشان دهد که چرا منابع موجود، فرصت‌های رشد پیش رو، و مزیت‌های رقابتی پایدار شرکت موجب می‌شوند که شرکت در آینده قیمت بالایی داشته باشد. تغییر نشان تجاری و ذهنیت مشتری، کارفرما، یا جامعه نیز می‌توانند هدف طرح‌های کسب و کار باشند. طرح کسب و کاری که با هدف تفییر ذهنیت نوشته می‌شود، طرح بازاریابی (Marketing Plan) نام دارد.

اجزای طرح کسب و کار

یک طرح کسب و کار باید به سئوالات کلیدی زیر پاسخ گوید:

• چه چیزی؟
• چرا؟
• چگونه؟
• چه کسی؟
• چه زمانی؟
• چقدر؟

علاوه بر سئوالات کلیدی فوق می‌توان با استفاده از سئوالات ریز شده به نکات اساسی که باید در طرح کسب و کار منعکس شود اشاره نمود:

چه چیزی؟

• هدف سازمان شما چیست؟
• خدمات، محصولات یا فرآیندهای منحصر به فرد شما جیست؟
• اهداف این خدمات، محصولات و فرآیندها چیست؟
• چه‌چیزی را می‌خواهید به صورت متمایز انجام دهید؟

چرا؟

• چرا سازمان شما متفاوت است؟
• چرا سازمان شما موفق می‌شود؟
• چرا سازمان شما می تواند بر موانعی مانند رقبا، قیمت بالا یا بازار کوچک فائق آید؟
• چرا باید سرمایه‌گذاران به شما اعتنا کنند؟
• چرا باید شرکایی با شما همراه شوند؟

چگونه؟

• چگونه شما به اهدافتان دست می یابید؟
• چگونه سازمان شما فن‌آوری، نیروی انسانی یا سرمایه‌های هوشمند خود را گسترش می‌دهد؟
• چگونه به سودآوری می رسد؟
• چگونه مشتریان خود می یابید و از رقبا پیشی می‌گیرید؟

چه زمانی؟

• چه زمانی به اهدافتان می‌رسید؟
• چه زمانی محصولتان بازرسی می‌شود؟
• چه زمانی محصول آماده فروش و ارایه می‌شود؟
• چه زمانی شروع به سود دادن می‌کنید؟
• چه زمانی سازمان خود را گسترش داده و به فکر محصول جدید می‌افتید؟
• چه زمانی سازمان شما یک سازمان سودده می‌شود؟

چه کسی؟

• مدیر سازمان شما کیست؟
• از نظر شما افراد کلیدی برای بقا و موفقیت چه کسانی هستند؟
• رقبای شما جه کسانی هستند؟
• سرمایه‌گذاران یا شرکای شما کیستند؟
• مشتریان شما چه کسانی هستند؟

چقدر؟

• چقدر سود تولید می کنید (در بازه‌های مختلف)؟
• هزینه رسیدن به نقطه‌ی سر به سر چقدر است؟
• سرمایه اولیه چه قدر است؟
• هزینه‌های گسترش و توسعه چقدر است؟
• چقدر حاضرید به سرمایه‌گذارانتان امتیاز بدهید؟

آماده‌سازی یک طرح کسب و کار مستلزم داشتن آگاهی کافی در مورد بسیاری حیطه‌های کسب و کار است. مدیریت منابع انسانی، علم مالی، مدیریت دارایی‌های معنوی، مدیریت زنجیره‌ی تأمین، مدیریت عملیات، و بازاریابی مهمترین آنها هستند. می‌توان طرح کسب و کار را به صورت مجموعه‌ای از زیربخش‌ها دانست که هریک، بخشی از موضوعات فوق را پوشش می‌دهد.

در پست های بعدی مطلب و سرفصل های بیشتری در این خصوص در دسترس قرار خواهیم داد .

منبع : BusinessPlan.ir    خواهشمندم نظر یادتان نرود

کارت ارزیابی متوازن چیست ؟

BSC ، شاهکاری از کاپلان و نورتن در خدمت کنترل استراتژیک
در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. کلاسیک ها بر نقش ساختار در سازمان تاکید می کنند و نئو کلاسیک ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمانهای مکانیکی ، سازمانهای ارگانیکی ، سازمان یادگیرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایه ای خاص به سازمان می نگرند. اما یکی از استعاره های جالب در مورد سازمان ، تشبیه سازمان به انسان است ، دراین تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می شود. اما در همه موجودات زنده ، بویژه انسان ، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می شود. ! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می توانند باشند ، می توان با اندازه گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب کارت ارزیابی متوزان ( Balance Score Card ) یکی از روشهای نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکان پذیر می سازد. این نوشتار به معرفی BSC و نحو پیاده سازی آن در سازمان می پردازد.

1- کارت ارزیابی متوازن چیست ؟
کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتواند فعالیتهای کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند. روبرت کاپلان (R.KAPLAN) و دیوید نورتون (D.NORTON) آفرینندگان این شاهکار عرصه کنترل استراتژیک به شمار می روند. آنهاپیشنهاد کردند که مدیران ، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر (Perspective) را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.

این چهار منظر عبارتند از:
1 - منظر مشتری

2- منظر فرایندهای داخلی کسب و کار

3- منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی

4- منظر مالی به عبارت دیگر سازمان به چهار سوال اساسی زیر پاسخ می دهد :

- مشتریان چگونه به سازمان می نگرند؟

- سازمان در چه زمینه هایی قابلیت اساسی دارد؟

- آیا سازمان توانایی بهبود و ایجاد ارزش را دارد؟

- سهام داران چگونه به سازمان می نگرند؟

روبرت کاپلان و دیوید نورتون در مورد مزایای کلیدی BSC برای سازمان را چنین بر می شمارند :

- ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی

- یکپارچگی میان طرحها ی سازمان

- تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح کسب و کار

2- اهمیت و نقش کنترل در سازمان
کنترل عبارت از اطمینان از مطابقت عمکرد با برنامه و مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای از قبل تعیین شده می باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه ای بین عملکرد موردنظر و واقعی وجود داشته باشد،‌ مدیر باید وظایف اصلاحی را انجام دهد . اهداف بدون کنترل تحقق نخواهند یافت، کنترل فرایند ایجاد و اجرای مکانیزم هایی برای اطمینان از حصول اهداف می باشد. شاید به جرأت بتوان ادعا کرد انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.
به کمک کنترل است که مدیریت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت! پیگیری و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پیدا می کند. کنترل ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگی می توان احساس کرد. سازمان بدون وجود یک سیستم مؤثر کنترل در تحقق مأموریتهای خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده‌کند

3- پیاده سازی BSC در شش قدم امکان پذیر است.

در ادامه این شش قدم معرفی و بررسی می گردند.
قدم اول : در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد.

مانند : 1- فرصت های بازار 2- رقبا 3- موقعیت مالی 4- اهداف بلند و کوتاه مدت 5- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند در این راه باید از ماموریت سازمان بهره گرفت .

"فلسفه وجودی سازمان ( چرائی ) را ماموریت سازمان می نامند."

هر سازمان در پاسخ به یک سری نیاز ایجاد میشود و هدف آن رفع آن نیاز می باشد بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود که چه نیازهائی منجر به تشکیل سازمان گردیده است .
اجزا ماموریت سازمان عبارتند از : 1- مشتریان 2- محصول 3- فناوری 4- بازارها 5- توجه به مردم 6- توجه به کارکنان 7- حوزه جغرافیایی البته اگر پروفایل SWOT سازمان تهیه شده است نیاز به ارزیابی مجدد نیست. در این پروفایل نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات سازمان معرفی و ارزیابی می گردد.

قدم دوم : در این گام باید استراتژی کلان کسب و کار تدوین گردد.

انواع متداول استراتژی عبارتند از :

1- استراتژی ها ی یکپارچگی ( رو به جلو – رو به عقب – افقی )

2- استراتژی های تمرکز

3- استراتژی های رشد

4- استراتژی های ثبات

5- استرتژی های کاهش

قدم سوم : پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به مولفه های کوچکتری تقسیم شوند.

این مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت های اساسی استراتژی هستند.

برای مثال شرکت ساوت وست ایر لاین استراتژی خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعیت تجاری تدوین کرده است .

بلوک های اساسی استراتژی این شرکت عبارتند از : • نوآوری • تعمیرات سریع • مسافرت های بدون بلیط • درصد بالای اجاره هواپیما • فرکانس بالای پرواز

قدم چهارم : اما کار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید.

در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود.

نقشه استراتژیک چگونه ترسیم می شود ؟
نقشه استراتژیک با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند.

قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب BSC ، شاخص ها و مقادیر هدف آنها تعیین می شوند.

( رجوع به مثال )

قدم ششم : در آخرین قدم طرحها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می باشند، تعیین می گردند.

4- مثالی از یک سیستم BSC
1- منظر مالی اهداف : افزایش آمیخته درآمد

• شاخص : درآمد

• مقدار هدف : 10 درصد در محصول الف 20 درصد در محصول ب 40 درصد در محصول ج

• طرح ها : ارتقاء فروش - ایجاد کانال جدید بازاریابی

2- منظر فرایندهای داخلی اهداف : تولید و توسعه کالاهای جدید

• شاخص : درصد درآمد حاصله از کالاهای جدید

• مقدار هدف : 90 درصد

• طرح ها : آموزش های سفارشی – ایجاد پایگاه دانش

3- منظر یادگیری و رشد اهداف : توسعه مهارت های استراتژیک

• شاخص : آموزش ها

• مقدار هدف : 15 درصد درسال 2004 50 درصد در سال 2005 60 درصد در سال 2006

• طرح ها : برنامه ها تحقیق و توسعه – مشتریان الکترونیکی

4- منظر مشتری اهداف : افزایش رضایت مشتریان

• شاخص : بهبود کیفیت کالا و ارتقاء رضایت مشتریان

• مقدار هدف : 75 درصد درسال 2004 85 درصد در سال 2005 90 درصد در سال 2006

• طرح ها : CRM خلاصه و نتیجه گیری کنترل یکی از وظایف مهم مدیریتی به شمار می رود وآنگاه که به مسائل و حوزه های کلیدی می رسد این وظیفه به مراتب مهم تر می شود.

در این راستا چارچوب وسیستمی لازم است که حوزه های کلیدی سازمان را تحت پایش و کنترل استراتژیک قراردهد. کارت ارزیابی متوزان ، یکی از مفیدترین ابزارهایی است که می تواند مدیریت ارشد سازمان را در راه کنترل استراتژیک کسب و کارهای خود یاری دهد. چارچوبی که نگاهی همه جانبه دارد و در 4 حوزه مهم مشتریان ، مالی ، فرایندها و رشد و یادگیری کنترل استراتژیک را هدایت می کند.

منبع : http://www.itiiran.com

برای دریافت مفاهیم این مدل می توانید به این کتاب مراجعه کنید:

سازمان استراتژی محور
نویسندگان: رابرت اس، کاپلان، دیوید پی نورتون
مترجم: پرویز بختیاری

کتاب سازمان استراتژی محور با معرفی روش ارزیابی متوازن، دارای فهرست مطالب، مقدمه ناشر، مقدمه مترجم، پیشگفتار تحت عنوان معرفی روش ارزیابی متوازن، مقدمه نویسندگان، پنج بخش و 14 فصل است که در 559 صفحه منتشر شده است.

این کتاب که برای پاسخ به یکی از نیازهای اساسی جامعه مدیریت کشور ترجمه و تدوین شده دارای پیشگفتاری با عنوان روش ارزیابی متوازن است که بستر اصلی مقوله سازمان استراتژی - محور محسوب می شود. بنابراین، مطالعه آن برای ورود به موضوع کتاب راهگشا است.

مدیران ارشد همواره در جستجوی راه حلی برای حصول اطمینان از اجرای استراتژی های خود بوده اند، برای این منظور از روشهای ارزیابی عملکرد به عنوان ابزاری جهت کنترل اجرای استراتژی ها استفاده کرده اند.
اما ویژگیهای عصر اقتصاد مبتنی بر دانش و اطلاعات، کارامدی روشهای ارزیابی عملکرد سنتی را به شدت زیرسوال برده است.

درچنین شــرایطی، روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مشاور برجسته مدیریت آمریکا مطرح شد که به شدت مورداستقبال صاحب نظران مدیریت و مدیران سازمانها قرار گرفت.

پیشگفتار که به معرفی روش ارزیابی متوازن پرداخته، توسط مترجم و با استفاده از آخرین منابع علمی تدوین و قبل از ورود به متن اصلی کتاب معرفی شده است. این کتاب تاکنون به بیش از بیست زبان زنده دنیا ترجمه شده که نشانه و تاییدی بر مقبولیت جهانی و قابلیت اجرایی آن است.

نویسندگان نظر داده اند که در عصر رقابت مبتنی بر دانش، توانایی سازمانها برای توسعه و بسیج دارائیهای نامشهود، عاملی حیاتی در اا، قابلیتها، و انگیزه های کارکنان، پایگاهها و فناوری اطلاعات، فرایندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات و خدمات، روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی، و اجتماعی را پوشش دهند و روش ارزیــــابی متوازن را به عنوان راه حلی برای این مسئله در سنجش عملکرد سازمانها توصیه کرده اند.
معرفی روش ارزیابی متوازن
در اواخر دهه 1980 میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی درمورد ناکارامدی روشهای ارزیابی، عملکرد شرکتها منتشر شد. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجشهای مالی هستند که در عصر اقتصاد صنعتی کارامدی داشتند.
در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متکی به دارائیهای مشهود آنها نیست. ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسائیهایی است که عمده ترین آنها به شرح زیر است:
1 - معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند؛
2 - ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است؛
3 - ارزیابیها عمدتاً یک بعدی است؛
4 - ارزیابیها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند، کیفیت، نوآوری، و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.
در اوایل دهه 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند. نتایج در مقاله ای منتشر گردید و در آن اشاره شد که شرکتهای موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجشهای مالی متکی نیستند، بلکه خود را از سه منظر دیگر نیز موردارزیابی قرار می دهند.
نتیجه تحقیق بیانگر این واقعیت بود که اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را در چهار منظر مالی، مشتری، فــرایندهای داخلی، یادگیری و رشد تعییـــن می کنند و از این چهار منظر عملکرد خود را ارزیابی می کنند. بنابراین، استفاده از روش ارزیابی متوازن در سازمان، جایگاهی ویژه و مهم دارد، زیرا برخلاف شاخصهای سنتی ارزیابی عملکرد، در این ارزیابی روابط علت و معلولی وجود دارد.

طی چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمانها روش ارزیابی متوازن را پیاده کرده و نتایج موفقیت آمیز سریعی به دست آوردند. این سازمانها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژی های خود استفاده کردند. به این ترتیب روش مذکور نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید. به نظر نویسندگان بقا و موفقیت سازمان درگرو دو عامل مهم است:

1 - ارزشها و منافعی که شما به ذینفعان مختلف سازمان عرضه می کنید.
2 - توانمندی شما در انتقال این روشها و منافع در کوتاه مدت و بلندمدت.
اما مسئله مهمتر در فرایند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی استراتژی است. دلایل ناکامی سازمانها در اجرای استراتژی هایشان را به چهار نوع محدودیت با مانع نسبت داده اند که برای برطرف کردن هریک از موانع راه حلهایی نیز ارائه شده است:

1 - مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی؛
2 - مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی؛
3 - مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد؛
4 - مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم.
روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می کند:
توازن بین ارزشهای موردنظر ذینفعان و عوامل ایجاد و انتقال این ارزشها؛
توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی؛
توازن بین عوامل داخلی و بیرونی؛
توازن بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت.
امروزه روش ارزیابی متوازن دیگر یک روش ارزیابی عملکرد نیست، بلکه یک رویکرد نوین برای مدیریت بر استراتژی است که مزایایی به شرح زیر دارد:

1 - چشم انداز را تبیین می کند؛
2 - اتفاق نظر به وجود می آورد؛
3 - ســـــازمان را درجهت استراتژی همسو می سازد؛
4 - برنــــــامه ریزی استراتژیک را یکپارچه می کند؛
5 - موجب تخصیص بهینه منابع می شود؛
6 - موجب بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.
ایجاد سازمان استراتژی محور
نتایج یک تحقیق نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. بنابراین، سوال این است که چرا سازمانها در پیاده سازی استراتژی با مشکل مواجه اند. یکی از مشکلات این است که ارزش آفرینی سازمانها درحال تغییر هستند ولی ابزارهای سنجش استراتژی ها پابه پای آنها تغییر نکرده اند. مطالعات اخیر نشان داده که در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارائیهای مشهود شرکتها فقط 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتها را تشکیل می دهد.

فرصتهای ارزش آفرینی درحال جابه جایی از مدیریت دارائیهای مشهود به مدیریت استراتژی های دانش پایه ای است که هدف آنها به کارگیری دارائیهای نامشهود یک سازمان است. (38)

مطالعات نویسندگان درمورد شرکتهایی که روش ارزیـــابی متوازن را با موفقیت به کار بسته اند، مانند شرکت نفت موبیل، شرکت AT&T CANADA ، دانشگاه سن دیه گو کالیفرنیا، و... نشان دهنده یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک است. اگرچه هریک از این سازمانها با این چالش به طریق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالی متفاوت برخورد کرده اند، ولی پنج اصل یکسان درعمل مشاهده شده که آنها را اصول سازمان استراتژی محور نام نهاده اند:

اصل 1 - استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید؛
اصل 2 - سازمان را درجهت استراتژی همسو سازید؛
اصل 3 - استراتژی را کار هر روز هرکس سازید؛
اصل 4 - استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید؛
اصل 5 - تحول را ازطریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت درآورید. (62)
1 - ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی: در عصر کارکنان دانشگر، استراتژی می بایست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد می بایست رفتارشان را تغییر دهند و ارزشهای جدیدی را بپذیرند. کلید این انتقال و جابجایی با قراردادن استراتژی در مرکز فرایند مدیریت است. در اقتصاد مبتنی بر دانش، امروزه، ارزش پایدار ازطریق توسعه دارائیهای نامشهودی نظیر مهارتها، و دانش نیروی کار، ارتباط شرکت با مشتریان و تامین کنندگان، فضای سازمانی نوآوری پذیر ایجاد می شود.

هریک از این دارائیهای نامشهود می تواند در ارزش آفرینی کمک کنند، اما عوامل متعددی که نظامهـــای سنجش مالی مورداستفاده قرار می دهند باعث می شوند که نگذارند این دارائیها موردسنجش قرار گیرند و آنها را به فرایند ارزش آفرینی مرتبط سازند. (132)

روش ارزیابی متوازن چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی ازطریق مرتبط ساختن دارائیهای مشهود ونامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد.

ارزیابی متوازن سعی نمی کند تا دارائیهای نامشهود سازمان را ارزشگذاری کند. این روش، دارائیهای نامشهود را موردسنجش قرار می دهد ولی نه با مقیاسهای پولی. (135)

استراتژی یادگیری و رشد، دارائیهای نامشهود موردنیاز به منظور امکان پذیر ساختن اجرای فعالیتهای سازمان و روابط مشتریان در یک سطح عملکرد بالاتر را تعریف می کند. در این منظر سه گروه اصلی شامل الف: قابلیتهای استراتژیک، ب: فناوری های استراتژیک، و پ: فضای کار وجود دارد. استراتژی یادگیری و رشد نقطه آغاز واقعی برای هر تحول پایدار بلندمدت است. (172)

نویسندگان در ادامه و با استفاده از مقوله ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی چگونگی ساختن نقشه های استراتژی در شرکتهای بخش خصوصی را در تعدادی از ســـازمانها تشریح کرده و نشان داده اند که چگونه با استفاده از روش ارزیابی متوازن برای استراتژی های اتخاذ شده می توان نقشه های استراتژی را برپا کرد. (213)

اصول اساسی برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور در همه بخشها قابل اجرا است. اما تفاوت اساسی در این بخشها، ملاحظاتی است که در مقوله مشتریان وجود دارد. (249)

2 - همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی: یک سازمان استراتژی محور برای مدیریت بر یک استراتژی بزرگ، به چیزی بیش از استفاده واحدهای کسب و کارش از روش ارزیابی متوازن نیاز دارد. برای حداکثر ساختن اثربخشی، استراتژی ها و معیارهای ارزیابی همه این واحدها می بایست همسو گردیده و به یکدیگر مرتبط شوند. این اتصالات به عنوان معماری استراتژیک سازمان تلقی می شود. (253)

یک استراتژی برجسته در سطح کلان شرکت عبارت است از یک سیستم به دقت ساخته شده از اجزای به هم وابسته. این همسویی به وسیله طبیعت منابع شرکت - دارائیها، مهارتها و قابلیتهای خاص آن به وجود می آید. هم افزایی از تعامل عالی بین واحدها حاصل می شود که باید به صورت صریح در استراتژی ها دیده شود. (259)

فراتر از همسویی واحدهای کسب و کاری که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمانها می توانند ازطریق همسو کردن واحدهای داخلی خود که خدمات مشترک عرضه می کنند هم افزایی ایجاد کنند. چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز عرضه می شود، پاسخگوی استــــــــراتژی ها و نیازهای واحدهای کسب و کاری که باید موردپشتیبانی قرار گیرند، باشد. (294)

مدلهای ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترک فرصت یکپارچگی و هم افزایی را تعریف کرده و آن را به وجود می آورند. این مدلها نشان می دهند که چگونه این سازمانها ارزش آفرینی می کنند. (316)

3 - تبدیل استراتژی به کار هر روز هرکس: سازمانها برای نیل به اهداف خود، فارغ از نوع فعالیت، نیاز دارند که همه افراد و اجزای سازمانی خود را در راستای استراتژی هم جهت و هم سو کنند. چالش سازمانهای امروزی این است که چگونه قلبها و مغزهای همه کارکنان خود را به خدمت بگیرند. کارکنان باید درک کنند که مشتریان چه کسانی هستند تا بتوانند روشهایی جدید و مبتکرانه جهت ارزش آفرینی برای آنها بیایند.

سازمانهای استراتژی محور به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیر کردن همه کارکنان خود را درجهت استراتژی سازمان درک می کنند. نهایتاً این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده خواهندکرد. سازمانهای استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند مجزا برای همسوسازی کارکنان خود با استراتژی استفاده می کنند: (224)

1 - آموزش و برقراری ارتباط؛
2 - توسعه اهداف فردی و گروهی؛
3 - سیستم های پاداش و بهره وری.
بسیاری از شرکتها برای انتقال اینکه چگونه همه عناصر استراتژی خود را به یکدیگر مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژی مبادرت ورزیده اند. آنها کارکنان را درمورد سنجه های به کار گرفته شده در روش ارزیابی متوازن خود تحت آموزش قرار می دهند. (351)

اگر می خواهیم که استراتژی واقعاً برای کارکنان با معنی باشد، اهداف و آرمانهای فردی باید با اهداف سازمانی در یک راستا قرار گیرد. اهداف فردی بر پا شده در چارچوب روش ارزیابی متوازن می بایست بین وظیفه ای، درازمدت، و استراتژیک باشد. زمانی که اهداف فردی ازطریق روش ارزیابی متوازن شخصی یا ازطریق یکپارچگی با فرایند پیاده سازی نظام کیفیت و یا فرایندهای توسعه منابع انسانی توسعه یابد، این ساختار به فرایندی رسمی تبدیل شده است. (377)

اتصال نهایی استراتژی کلان وسطح بالا به عملیات روزمره زمانی رخ می دهد که شرکتها برنامه های پرداخت مزایا و پاداش کارکنان را به روش ارزیابی متصل می کنند. مدیران ارشد متعددی اهمیت نظام جبران خدمت مبتنی بر سنجه های عینی تر و نتایج پایه تر را نسبت به نظامی که مبتنی بر سنجه های مربوط به وظایف و فعالیتها است تاکید کرده اند. آنها می خواهند که نظام جبران خدمت به نتایج اقدامات و تلاشها متصل شود. (397)
4 - تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر: سازمانهای استراتژی محور از یک فرایند «دوحلقــــه ای» بهــره می برند که مدیریت بر بودجه را با مدیریت بر استراتژی یکپارچه می کنند. یکپارچه سازی روش ارزیابی متوازن با فرایندهای برنامه ریزی و بودجه بندی سازمان، برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور حیاتی است. (413)

بودجه عملیاتی، بهبود در عملیات جاری را منعکس می سازد، بودجه استراتژیک برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بین عملکرد موفقیت آمیز، و عملکردی که با بهبود مستمر و طبق روند عادی کسب و کار قابل تحقق است، موردتوجه قرار می دهد. برنامه ریزی استراتژیک باید از اقدامات و برنامه های تحول برای کمک به سازمان در تحقق اهداف استراتژیک خود استفاده کند. (431) به این ترتیب، بودجه از یک فرایندمکانیکی و خسته کننده که بر ارقام و اعداد مالی کوتاه مدت متمرکز است، به یک ابزار مدیریتی تبدیل می شود که توجه و منابع را به بـــــرنامه های حیاتی و استراتژیک معطوف می سازد. (441)

5 - بسیج و به حرکت درآوردن تحول ازطریق رهبـــــری مدیریت ارشد: پیاده سازی استراتژی های جدید مستلزم تحول در مقیاس وسیع است. وقتی «جان کاتر» می خواهد دگرگونی را تشریح کند بین واژه مدیریت و واژه رهبری به دقت تمایز قائل می شود. فرایند بنیادنهادن سیستم مدیریت با استفاده از روش ارزیابی متوازن، با رهبری آغاز می شود که احساس ضرورت برای تغییر را در سازمان ایجاد می کند. رهبرانی که می خواهند تحولی اساسی را در سازمان خود ایجاد کنند، روش ارزیابی متوازن را یک ابزار مدیریتی بسیار موثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند یافت. (489)

رهبران موثر می توانند ازطریق ارائه یک تصویر زیبا از آینده نیز، برای تحول ایجاد انگیزه کند. دهها سال است که شرکتها در تلاش برای پیاده سازی تحول هستند. توصیه این است که برنامه های تحول، با تغییر سیستم ارزیابی شرکت به روش ارزیابی متوازن همراه شود.

مدیریت ارشد که روش ارزیابی متوازن را ایجاد می کند به نوعی ائتلاف جهت به حرکت درآوردن تحول در سازمان دست می یابد. فرایند برپایی این نظام، هم گروههای کاری و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژی می سازد و معیارهای ارزیـــابی متوازن، وسیله ای فراهم می سازد تا چشم انداز و استراتژی سازمان اجرایی شود. (504)

روش ارزیابی متوازن می بایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان درنظر گرفته شود، سیستمــــی برای تشویق پرسشها، بحثها، مناظره ها و گفتمان بین همه افراد سازمان، این نظام زمانی توانمند است که برای تحریک یادگیری و هدایت پرسشها به سوی آینده استفاده شود.

بیشتریـــن علتهای مشترک برای شکست پیاده سازی روش ارزیابی متوازن، مربوط به ضعف فرایندهای سازمانی است. حداقل هفت نوع شکست مربوط به فرایندها در پروژه های ارزیابی متوازن شرکتها توسط نویسندگان مشاهده شد که به تفصیل موردبحث و بررسی قرار گرفته اند.

جمع بندی
به نظر می رسد کتاب سازمان استراتژی محور به یک کتاب مرجع بیشتر نزدیک است. نویسندگان کتاب دانش و تجربه خود را در یک مطالعه طولانی و در شرکتهای مختلف فارغ از بخشی که در آن فعالیت می کنند و صرف نظر از ساختار و رهبری آن به کار گرفته اند که حاصل آن تعیین مقوله ای با عنوان سازمان استراتژی محور به کمک روش ارزیابی متوازن است. مطالعه این کتاب می تواند برای دانشجویان، کارشناسان، سیاستگذاران و مدیران در بخشهای دولتی و غیردولتی، و همچنین استـادان مدیریت مفید و کارساز باشد.

دیدگاه ما در حوزه مدیریت استراتژیک

مشاوران متعددی در عرصه برنامه‌ریزی استراتژیک در سال‌های اخیر فعالیت نموده‌اند؛ اما در عمل اغلب ایشان و سازمان‌های مخاطب پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک اذعان دارند که نتایج عملی شایسته و در خور توجهی به بار ننشسته است. گروه آریانا با بررسی روش‌های مختلف طرح‌ریزی و عملیاتی نمودن استراتژی‌ها ـ از جمله بررسی حدود 27 پروژه که توسط مشاوران مختلف انجام پذیرفته است به تعدادی از دام‌ها و چالش‌های متداول فرا روی پروژه‌ها وقوف یافته و از این رو مدل تلفیقی ذیل را با هدف طرح‌ریزی اثربخش فرآیند کشف و تسری استراتژی‌ها به کار بسته است.


کارت امتیازی متوازن ابزار کارآمد تسری استراتژی‌ها (BSC)

کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای تسری استراتژی‌ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده‌است. این ابزار که حدود یک دهه از عمر آن می‌گذرد نخستین بار توسط دکتر کاپلان و دکتر نورتن توسعه داده شده است. تجارب ایشان از سال 1992 تا سال 2001 با ارایه کتاب ”سازمان‌های استراتژی‌های محور“ روبه تکامل نهاد و بر مطابق آمار سال 2000، بیش از 80 درصد شرکت‌های فهرست فورچون 500، این روش را مبنای مدیریت استراتژیک خود قرار داده‌اند.
ما بر اساس تجاربی که در به کارگیری این روش از سال 78 تاکنون انـدوخـته‌ایم، آن را ابـزاری کارآمـد برای تحـلیـل قابلیـت و طـرح‌ریـزی مسـیر تحقـق استراتژی‌هاStrategy) Map) و در نتیجه انتخاب استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی پشتیبان یافته‌ایم.
لازم به ذکر است که علاوه بر موارد یاد شده با توجه به توصیه تصریحی BSC در مدل ملی تعالی سازمانی و EFQM، اقبال عمومی به این روش افزایش چشمگیری یافته است.

در خانه مدیران سازمان مدیریت صنعتی مطرح شد
ارزیابی متوازن
براساس نتایج یک تحقیق که در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر گردید حدود 90 درصد از سازمانها دراجرای استراتژی های خود ناموفق هستند که دلیل عمده این عدم موفقیت، بکارنبردن مکانیزم های لازم جهت حصول اطمینــان از تحقق استراتژی های آنها می باشد. این درحالی است که عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتنی بر دانش نامیده اند. در چنین عصری تقریباً تمامی سازمانها و بنگاههای بزرگ صنعتی و اقتصادی ضمن توجه به امر رقابت، تدوین چشم انداز و استراتژی سازمانی خود را جزو اقدامات بسیار ضروری مدیریت سازمانها می دانند. بی دلیل نیست که امروز مدیران ارشد سازمانها تلاش و انرژی خود را در راه تدوین استراتژی های خود به کار می گیرند تا در سطح جهانی بتوانند به رقابت با رقبای خـــود بپردازند. اما استراتژی ها، چقدر درعمل قابل پیاده شدن هستند. یکی از ابزارهایی که طی یک دهه گذشته درجهت پیشبرد استراتژی هـــا توسط سازمانهای پیشرو به کــــار گرفته شده است و امروز جزء جدایی ناپذیر فرایند مدیریت استراتژیک به حساب می آید، ابزار یا روش ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD) است.

بررسی دلایل و چرایی عدم اجرای استراتژی ها و معرفی روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری برای پیشبرد استراتژی ها، محورهای مهم صحبتهای آقای پرویز بختیاری، مشاور ارشد و عضو هیأت علمی کارشناسی ارشد و مدیر بازاریابی و امور مشتریان سازمان مدیریت صنعتی بود که در جمع مدیران و کارشناسان امور مدیریت ایراد کردند.

آقـــــای بختیاری در ابتدا به تاریخچه شکل گیری برنامه ریزی استراتژیک اشاره و چنین گفتند: 340 سال قبل از میلاد مسیح سردار چینی به نام سان تزو (SUN-TZU) کتابی تحت عنوان هنر جنگ را نوشت که در آن بسیاری از مفاهیم رویکرد استراتژی معرفی شده است. در اوایل دهه 1960 وزارت دفاع آمریکا، تجربیات مهم و استراتژیک مربوط به جنگ جهـــانی دوم را تدوین کرد و مبانی برنامه ریزی استراتژیک را پایه گذاری کرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (ALFRED CHANDLER) ، استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 کنت اندروز (KENETH ANDREWS) این مفاهیم را در دنیـــــای کسب وکار مطرح ساختند. ایگورانسوف (I.ANSOFF)، مدیرعامل شرکت لاکهید، این ایده را در شرکت خودبا موفقیت پیاده کرد و به این ترتیب توجه همگان به رویکرد برنامه ریزی استراتژیک جلب شد و از دهه 1960 تاکنون برنامه ریزی استراتژیک یکی از مطــــرح ترین مفاهیم مدیریت بوده است. اما استراتژی چیست؟ آیا استراتژی صرفاً به معنای بهتر کارکردن است یا معنای جامع تری را دربرمی گیرد.

آقای بختیاری درتعریف استراتژی به نقل از مایکل پورتر می گوید، استراتژی انجام کارهایی متفاوت ازگذشته و یا انجام همان کارها به شیوه ای متفاوت است. وی در ادامه چنین می افزاید، فرد دیوید (FRED.R.DAVID) مدیریت استراتژیک را این گونه تعریف کرده است.

مدیریت استراتژیک، هنر وعلم تدوین، اجرا وارزیابی تصمیمات همه جانبه به منظور توانمندسازی سازمان دردستیابی به اهداف اساسی موردنظر است. قسمت عمده ادبیات مدیریت استراتژیک، حول محور چگونگی تدوین استراتژی است و فرض بر این است که اگر استراتژی به خوبی فرموله شود، کار تمام است اما درعمل این گونه نبوده است.

مشاور ارشد سازمان مدیریت صنعتی، به تحقیقی که در سال 1999 در مجله فورچون (FORTUNE)، چاپ شد اشاره کرد و افزود، دراین تحقیق آمده است که دلیل ناکامی هفتاد درصد از مدیران ارشد شرکتها، شکست آنها در اجرای استراتژی هایشان بوده است. نتایج حاصل از یک تحقیق در این زمینه آمده است که نود درصد سازمانها، موفق به اجرای استراتژی های خود نمی شوند، زیرا فقط 5 درصد ازکارکنان، استراتژی ها را می فهمند و تنها 20 درصد از مدیران منافع خود را در پیوند با استراتژی ها می یابند. در تحقیق مذکور ثابت شده است که 85 درصد از مدیران کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به استراتژی ها اختصاص می دهند و تنها 40 درصد از سازمانها بودجه و برنامه عملیاتی خود را با استراتژی ها مرتبط می سازند.

روشهای ارزیابی عملکرد
آقای بختیاری در ادامه سخنان خود به روشهای ارزیابی عملکرد سنتی اشاره کرد و آنها را عمدتاً براساس شاخصهای ارزیابی مالی دانست. وی نارسایی معیارهای مالی به عنوان ابزار سنجش عملکرد را این گونه برشمرد: معیارهای سنجش عمدتاً کوتاه مدت و غیراستراتژیک هستند.
ارزیابی ها مبتنی بر اطلاعات تاریخی است.
ارزیابی ها عمدتاً یک بعدی است.
ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی می باشد و متغیرهای مهمی مانند کیفیت، نوآوری و رضایت مشتریان درآن لحاظ نمی گردد.

به طورکلی می توان گفت که مهمترین نارسایی سنجش های مالی، عدم توانایی آنها در ارزیابی دارایی های نامشهود است که روابط با مشتریان، محصولات و خدمات بدیع، کیفیت بالا، فرایند عملیاتی پاسخگو، تکنولوژی و پایگاههای اطلاعاتی و توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان، نمونه هایی از دارایی های نامشهود هستند.

در سال 1990، تحقیقی درمورد 12 شرکت برتر آمریکایی توسط دوتن از صاحبنظران علم مدیریت به نامهای کاپلان و نورتون انجام شد که روشها و معیارهای سنجش عملکرد شرکتها را موردمطالعه قرار دادند. نتایج حاصل از این تحقیق چنین بود که اکثر شرکتهای موفق، اهداف استراتژیک خود را در چهار مقوله مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد تعیین واز این چهار منظر عملکرد خود را ارزیابی می کنند.

این تحقیق به صورت یک مقاله در سال 1992 در نشریه HBR منتشر شد نورتون و کاپلان پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شرکتها در زمینه ارزیابی عملکرد، کتابی را تحت عنوان ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD) به چاپ رساندند که به این ترتیب ارزیابی متوازن معرفی شد. در شکل یک، مدل کلی ارزیابی متوازن آمده است.

طبق تعریفی که آقای بختیاری عنوان کرد ارزیابی متوازن روشی است که در آن استراتژی سازمان به یک سری شاخصهای عملکرد قابل اندازه گیری ترجمه شده و ازطریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک ایجاد می شود.

منظرهای ارزیابی متوازن
بررسی منظرهای به هم پیوسته در ارزیابی متوازن (شکل یک) یکی دیگر از محورهای مهم سخنرانی بود که سخنران آنها را مطرح کرد. وی گفت، در راه دستیـــــابی به استراتژی های سازمانی آنچه اهمیت بسیار دارد این است که اهداف استراتژیک سازمان به خوبی دیده شود یعنی مطالعه شود که به دنبال چه هدف یا اهداف استراتژیک هستیم. دوم، بررسی شود سنجه های مناسب برای ارزیابی تحقق این اهداف کدامند. سوم، بررسی شود که کمیت موردنظر برای هریک از سنجه ها در دوره های ارزیابی چقدر باید باشد و درنهایت، چه برنامه ها و ابتکاراتی برای تحقق اهداف سازمانی خود داریم.

اگر هدف استراتژیک سازمان شما از منظر مالی، دستیابی به سودآوری باشد، پس باید از منظر یادگیری کارکنانی راضی و ماهر دراختیار داشته باشید. سپس در فرایندهای خود زمان تولید را کاهش و کیفیت محصول و خدمات را افزایش دهید. در ادامه، محصول کیفی باید به هنگام به دست مشتریان برسد تا با افزایش فروش به سودآوری که همان استراتژی موردنظر است برسید.

بی تردید این میان سنجه های شما بهبود شاخص رضایت کارکنان، کاهش زمان چرخه تولید و افزایش کیفیت محصول، تحویل به هنگام محصول به مشتریان، کاهش شکایات آنها و بازده و گردش دارایی ها خواهدبود. به طورکلی می توان گفت با یادگیری و رشد کارکنان، بهبود در فرایندهای کسب و کار ایجاد می شود که این موجب کیفیت محصولات و درنتیجه رضایت مشتریان، خواهدشد و درنهایت مشتریان، راضی و در آنها نوعی وفاداری ایجاد می شود که نتایج مالی قابل توجهی را نصیب سازمان شما خواهندکرد. در شکل 2 این مطلب توضیح داده شده است.

سخنران چنین ادامه داد، برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود در سازمان، پیوسته باید پرسشهای اساسی زیر را مطرح کنید:
1 - ذینفعان سازمان شما چه کسانی هستند؟
2 - مشتریان سازمان شما چه کسانی هستند؟
3 - ارزیابی استراتژیک از کدام منظرها باید انجام شود؟
4 - اهداف استراتژیک شما در هر منظر چیست؟
5 - برای هر هدف استراتژیک چه سنجه هایی انتخاب می کنید؟
6 - هدف کمّی شما برای هر سنجه چیست؟
7 - بـرای تحقق این اهداف کمّی، چه برنامه هایی دارید و چه کسی مسئول اجرای آنهاست؟

ارزیابی متوازن کمک می کند تا از ارتباطات علت و معلولی در مفروضاتی که براساس آنها استراتژی بنا شده است، حصول اطمینان شود. دیگر اینکه توانایی نیل به اهداف تایید یا رد شود و سوم، همه توان و نیروی موسسه در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو گردد.
شکل 3 - رابطه علت و معلولی در ارزیابی متوازن را نشان می دهد.

مزایای روش ارزیابی متوازن
چشم انداز را تبیین می کند.
اتفاق نظر به وجود می آورد.
ســــــازمان را درجهت استراتژی همسو می سازد.
برنامه ریزی استراتژیک را یکپارچه می کند.
موجب تخصیص بهینه منابع می شود .
باعث بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.
آقای بختیاری در پایان درباره روند تکاملی روش ارزیابی متوازن افزود، این روش در ابتدا یک روش ارزیابی عملکرد بود. سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی مورداستفاده قرار گرفت و امروز ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک شناخته می شود.

6 سوال مهم در برنامه ریزی استراتژیک

 هرگاه مجبور شدید مسیر سازمان خود را مشخص کرده و یا آن‌را باز‌تعریف کنید، باید با دقت به شش سوال متوالی مدیریت استراتژیک پاسخ دهید. مطمئنا اصطلاح «کیفیت ورودی بر کیفیت خروجی اثر می‌گذارد» را شنیده‌اید. کیفیت تفکر و تصمیمات شما تنها به کیفیت اطلاعاتی بستگی دارد که کار خود را با آن آغاز می‌کنید.
 1. اکنون در چه جایگاهی هستید؟ شرایط فعلی شما چیست؟ اگر کسب‌و‌کار شما دچار مشکل شده بود و مشاوری را از بیرون شرکت استخدام می‌کردید تا به شما کمک کند، اولین کاری که انجام می‌داد، این بود که سطح فروش شما در حوزه هر محصول/خدمت، سود مربوط به هریک از محصولات و خدمات، روندهای هر حوزه، مقدار پولی که در‌ اختیار دارید و در آینده نزدیک در اختیار خواهید داشت و جایگاه شما نسبت به رقیبان را مشخص می‌کرد. این موارد اطلاعاتی هستند که باید برای خود جمع‌آوری کنید.
 2. چگونه به جایگاه کنونی خود رسیده‌اید؟ همانطور که جیم کالینز می‌گوید: آمادگی رو‌به‌رو شدن با «حقیقت تلخ» را داشته باشید و ببینید چگونه به جایگاه امروز خود رسیده‌اید. مخصوصا وقتی با مشکلات فروش و سود‌دهی روبرو هستید، از بی‌مسئولیتی و مبالغه‌کردن خودداری کنید. جک ولش اصرار داشت مدیرانش از روش «اصل واقعیت» استفاده کنند که آن‌را این‌گونه توضیح می‌دهد: «اشتیاق برای رویارویی با دنیا آن‌چنان که هست، نه آن‌چنان که آرزو می‌کنید باشد.» نمی‌توانید مشکلی را حل کنید یا شرایط سختی را پشت‌سر بگذارید، مگر اینکه شجاعت رویارویی با حقایق کنونی از هر نوعی را داشته باشید. تمام فعالیت‌های کسب‌و‌کار خود را دوباره ارزیابی کنید. آیا همه کارهایی که انجام می‌دهید برای جذب و حفظ مشتریان الزامی ‌است؟ چگونه از طریق همکاری با سایر شرکت‌ها برای انجام کارها و تقسیم مخارج کلی می‌توانید صرفه‌جویی کنید؟ آیا می‌توانید انبار یا کارخانه تولیدی خود را با شرکت دیگری سهیم شوید؟ آیا می‌توانید بخش حسابداری مشترک داشته باشید؟ بدون این‌که به کیفیت خدمات ارائه‌شده به مشتریان آسیبی وارد شود، کدام‌یک از فعالیت‌ها را می‌توان برون‌سپاری کرد؟
 3. به چه جایگاهی می‌خواهید برسید؟ می‌خواهید چه کاری انجام دهید؟ خروجی مطلوب و ایده‌آل برای کسب‌و‌کارتان را به‌وضوح تشریح کنید. پنج سال بعد را مجسم کرده و تصور کنید کسب‌و‌کار شما بی‌نقص و عالی است. هرچه درباره جایگاه دقیق آینده خود، وضوح و شفافیت بیشتری داشته باشید، طراحی برنامه کسب‌و‌کار فوق‌العاده یا برنامه کار، بسیار ساده‌تر خواهد بود و شما را قادر می‌سازد از جایی که امروز هستید به جایی که می‌خواهید در آینده باشید، برسید. اهداف آینده و خروجی‌های مطلوب خود را به‌دقت مشخص کنید. برای مثال: • میزان فروش محصولات شما در پنج سال آینده چه‌قدر خواهد بود؟ • درآمد شما چه‌قدر خواهد بود (ناخالص و خالص) و در‌ مقایسه با درآمد رقبایتان چگونه است؟ • چند نفر در کسب‌و‌کار شما مشغول به کار خواهند بود؟ • انتظار دارید مشتریان شما چه کسانی باشند و کجا زندگی کنند؟
 4. چگونه می‌توانید از جایگاه امروز خود به جایگاه مطلوب در آینده، برسید؟ گام‌های لازم برای ایجاد کسب‌و‌کار ایده‌آل در آینده کدامند؟ فهرستی از آن‌ها تهیه کنید. هر کاری که فکر می‌کنید برای دست‌یابی به اهدافتان در آینده لازم است را یاداشت کنید. وقتی به فعالیت‌ها، وظایف یا گام‌های جدید فکر می‌کنید، آن‌ها را هم به فهرست خود اضافه کنید. این اطلاعات در آینده به دستورالعمل یا فرمول شما برای دست‌یابی به اهداف کسب‌و‌کارتان تبدیل می‌شوند.
 5. باید بر چه موانعی غلبه کنید؟ چه مشکلاتی را باید حل کنید؟ بزرگ‌ترین و مهم‌ترین مشکل و مانعی که سر راه شما برای رسیدن به آینده‌ای مطلوب وجود دارد، چیست؟ اگر تاکنون شرکتی با رشد سریع و پر‌سود نبوده‌اید، دلیل آن چیست؟ چه‌چیزی مانع پیشرفت شما است؟ عوامل اصلی محدود‌کننده رشد شما کدامند؟ گاهی تشخیص فقط یک مانع اصلی و غلبه بر آن، می‌تواند سوددهی شرکت شما را به‌شدت افزایش دهد.
 6. برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود به چه دانش، مهارت‌ها و منابع دیگری نیاز دارید؟ برای پیشبرد کار خود در سال‌های آینده به چه قابلیت‌ها و توانایی‌های جانبی دیگری نیاز دارید؟ هر کسب‌و‌کاری حول مجموعه‌ای از قابلیت‌های محوری شکل گرفته و رشد می‌کند، اما تقریبا همیشه قابلیت‌های جانبی دیگری نیز وجود دارند که لازم است آن‌ها را در طول زمان کسب کرده یا ارتقا دهید. اگر هم‌اکنون شرکت شما رهبر بازار است، در چه حوزه‌های جدید دیگری می‌توان به برتری رسید؟ و مهم‌تر از همه، از خود بپرسید از امروز با انجام چه کاری می‌توانید به آن قابلیت‌های اصلی دست یافته و کسب‌و‌کار آینده خود را بسازید.
 برایان تریسی - ترجمه ژان بقوسیان

برنامه ریزی راهبردی مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE)

به‏منظور غلبه بر محدودیت‏های روش‏های موجود، مدل SPACE به‏عنوان شکل توسعه یافته‏تری از مدل ماتریس BCG ارائه شده‏است. محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک نشان‏دهنده‏ی دو بعد درونی و بیرونی صنعت می‏باشد. توان مالی (FS) و مزیت رقابتی (CA) از جمله شاخص‏های اصلی عوامل داخلی  صنعت بوده و دو عامل ثبات محیط (ES) و توان یا استحکام صنعت (IS) نیز از جمله شاخص‏های اصلی عوامل خارجی می‏باشند.

•          قوت و توان مالی (FS): شامل نرخ بازگشت سرمایه، میزان سرمایه، میزان سرمایه در گردش، نسبت‏های مالی و قدرت نقدینگی، جریان نقدینگی، سهولت خروج از بازار، و میزان ریسک‏پذیری تجارت می‏باشد.

•          مزیت رقابتی (CA): شامل سهم بازار، کیفیت تولیدات و محصولات، دوره‏ی عمر محصول، میزان وفاداری مشتریان، ظرفیت رقابتی، دانش فنی و میزان کنترل بر منابع کالا و توزیع‏کنندگان می‏باشد.

•          ثبات محیط (ES): شامل تغییرات تکنولوژیک، روند تغییر تقاضا، نرخ تورم، قیمت محصولات رقبا، موانع ورود به بازار، فشارهای رقابتی و کشش قیمتی تقاضا می‏باشد.

•          استحکام و توان صنعت (IS): شامل پتانسیل رشد و سودآوری، ثبات مالی، آگاهی تکنولوژیک، سرمایه و منابع مورد استفاده، سهولت ورود به بازار، و ظرفیت‏های مورد استفاده می‏باشد.

برحسب این‏که موقعیت استراتژیک شرکت در کدام‏یک از مناطق چهارگانه‏ی مدل قرار داشته‏باشند، چهار استراتژی زیر پیشنهاد می‏شود:

11.      تهاجمی

12.      رقابتی (ترکیبی)

13.      محافظه‏کار

14.      تدافعی

هنگامی‏که نوع استراتژی سازمان تهاجمی باشد، نشان‏دهنده‏ی آن است که سازمان در بهترین شرایط ممکن قرار دارد و می‏تواند با استفاده از نقاط قوت خود، از فرصت‏های موجود حداکثر استفاده را نماید، نقاط ضعف خود را برطرف نماید و جلوی تهدیدهای خارجی را بگیرد.

بنابراین، سازمان در حالت تهاجمی با استراتژی‏های رسوخ  در بازار، توسعه‏ی محصول، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی افقی و تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقی یا استراتژی ترکیبی به بستگی به شرایط خاصی دارد، مواجه می‏شود.

هنگامی‏که مختصات بردار ارزیابی سازمان در منطقه‏ی محافظه‏کار قرار گیرد، بدین معنی است که سازمان باید نقاط قوت و شایستگی‏های کلیدی خود را حفظ نماید و خود را در معرض ریسک‏های بزرگ قرار ندهد. اغلب، استراتژی‏های محافظه‏کارانه شامل تمهیدات لازم برای ارتقا بهره‏وری و رسوخ محدود در بازار، افزایش محدود ظرفیت تولید وغیره می‏باشد.

در حالت تدافعی شرکت باید نقاط ضعف خود را برطرف نموده و جاوی تهدیدهای محیطی رل بگیرد. استراتژی‏های تدافعی شامل کاهش یا حذف بعضی از فعالیت‏ها، فروش یا واگذاری بخش‏های زیان‏ده سازمان، انحلال و تنوع همگون می‏باشد. و سرانجام، در حالت رقابتی، سازمان باید استراتژی‏های رقابتی شامل یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی افقی، رسوخ در بازار، توسعه‏ی بازار، توسعه‏ی محصول و تشکیل مشارکت را اجرا نماید.

برنامه ریزی راهبردی - استراتژیک

برنامه ریزی راهبردی- استراتژیک فرآیندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت می گیرد. این فرآیند افراد و منابع را نیز شامل می شود.
برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرآیند را برنامه‌ی راهبردی سازمان می نامند.
برنامه ریزی راهبردی برای برای برنامه ریزی موثر به منظور تصویر کردن پلان یک سازمان بکار می رود، اما هرگز نمی تواند مشخصن پیش بینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آینده ی نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد.
به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان می باید استراتژی های سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.

درواقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آینده ی سازمان است. هر برنامه ی راهبردی ای دست کم به یکی از پرسش های زیر پاسخ خواهد داد:

 1- ما دقیقاً چه کار می کنیم؟

2- برای چه کسی کار می کنیم؟

3-چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟

در برنامه ریزی های تجاری ممکن است پرسش سوم به شکل زیر پرسیده شود:

چگونه می توان رقیب را از سر راه برداشت یا از رقابت اجتناب کرد؟
در این رویکرد بیشتر بدنبال شکست دادن رقیبان هستیم تا بهترین بودن!
در بسیاری از سازمان ها برنامه راهبردی درباره ی این است که سال آینده سازمان به کجا خواهد رسید که به طور معمول تر در خصوص سه تا پنج سال آینده (دراز مدت) نیز صادق است، اگرچه بعضی از سازمان ها چشم انداز خود را تا ۲۰ سال آینده گسترش داده اند.

برای کسب اطلاعات بیشتر به قسمت راست وبلاگ (آخرین یادداشتها ) مراجعه فرمائید و از نقطه نظرات سازنده خود ما را بهره مند سازید.

لطفاً برای ارائه نقطه نظرات از طریق نظرات و یا ایمیل با ما مکاتبه فرمائید .

آدرس ایمیل :

[e-mail]