برنامه ریزی راهبردی مدل ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک(SPACE)

به‏منظور غلبه بر محدودیت‏های روش‏های موجود، مدل SPACE به‏عنوان شکل توسعه یافته‏تری از مدل ماتریس BCG ارائه شده‏است. محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک نشان‏دهنده‏ی دو بعد درونی و بیرونی صنعت می‏باشد. توان مالی (FS) و مزیت رقابتی (CA) از جمله شاخص‏های اصلی عوامل داخلی  صنعت بوده و دو عامل ثبات محیط (ES) و توان یا استحکام صنعت (IS) نیز از جمله شاخص‏های اصلی عوامل خارجی می‏باشند.

•          قوت و توان مالی (FS): شامل نرخ بازگشت سرمایه، میزان سرمایه، میزان سرمایه در گردش، نسبت‏های مالی و قدرت نقدینگی، جریان نقدینگی، سهولت خروج از بازار، و میزان ریسک‏پذیری تجارت می‏باشد.

•          مزیت رقابتی (CA): شامل سهم بازار، کیفیت تولیدات و محصولات، دوره‏ی عمر محصول، میزان وفاداری مشتریان، ظرفیت رقابتی، دانش فنی و میزان کنترل بر منابع کالا و توزیع‏کنندگان می‏باشد.

•          ثبات محیط (ES): شامل تغییرات تکنولوژیک، روند تغییر تقاضا، نرخ تورم، قیمت محصولات رقبا، موانع ورود به بازار، فشارهای رقابتی و کشش قیمتی تقاضا می‏باشد.

•          استحکام و توان صنعت (IS): شامل پتانسیل رشد و سودآوری، ثبات مالی، آگاهی تکنولوژیک، سرمایه و منابع مورد استفاده، سهولت ورود به بازار، و ظرفیت‏های مورد استفاده می‏باشد.

برحسب این‏که موقعیت استراتژیک شرکت در کدام‏یک از مناطق چهارگانه‏ی مدل قرار داشته‏باشند، چهار استراتژی زیر پیشنهاد می‏شود:

11.      تهاجمی

12.      رقابتی (ترکیبی)

13.      محافظه‏کار

14.      تدافعی

هنگامی‏که نوع استراتژی سازمان تهاجمی باشد، نشان‏دهنده‏ی آن است که سازمان در بهترین شرایط ممکن قرار دارد و می‏تواند با استفاده از نقاط قوت خود، از فرصت‏های موجود حداکثر استفاده را نماید، نقاط ضعف خود را برطرف نماید و جلوی تهدیدهای خارجی را بگیرد.

بنابراین، سازمان در حالت تهاجمی با استراتژی‏های رسوخ  در بازار، توسعه‏ی محصول، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی افقی و تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقی یا استراتژی ترکیبی به بستگی به شرایط خاصی دارد، مواجه می‏شود.

هنگامی‏که مختصات بردار ارزیابی سازمان در منطقه‏ی محافظه‏کار قرار گیرد، بدین معنی است که سازمان باید نقاط قوت و شایستگی‏های کلیدی خود را حفظ نماید و خود را در معرض ریسک‏های بزرگ قرار ندهد. اغلب، استراتژی‏های محافظه‏کارانه شامل تمهیدات لازم برای ارتقا بهره‏وری و رسوخ محدود در بازار، افزایش محدود ظرفیت تولید وغیره می‏باشد.

در حالت تدافعی شرکت باید نقاط ضعف خود را برطرف نموده و جاوی تهدیدهای محیطی رل بگیرد. استراتژی‏های تدافعی شامل کاهش یا حذف بعضی از فعالیت‏ها، فروش یا واگذاری بخش‏های زیان‏ده سازمان، انحلال و تنوع همگون می‏باشد. و سرانجام، در حالت رقابتی، سازمان باید استراتژی‏های رقابتی شامل یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی افقی، رسوخ در بازار، توسعه‏ی بازار، توسعه‏ی محصول و تشکیل مشارکت را اجرا نماید.

برنامه ریزی راهبردی مدل مدل کارت امتیازی موزون )BSC)

یا مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژی‌های سازمان‌ها بوده وچشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی‌های مدل ارزیابی متوازن می باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند بلکه این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان می باشد که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد.
● دلایل عدم اجرای استراتژی های تدوین شده در سازمان
بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون در بیش از ۵۰۰ واحد صنعتی صورت گرفت،بسیاری از مدیران ارشد واحد های صنعتی ازاجرای استراتژی درسازمانها رضایت نداشته که عمده‌ترین دلیل آن تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان وعدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک می باشد.
در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.
۱) عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت
استراتژی های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می بایست با مشارکت وتعامل کار کنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد ،از اینرو تهیه و تدوین استراتژی های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.
۲) موانع مدیریتی
سیستم ها و زیر ساختار های مدیریتی در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد٬ لذا عدم تحقق این امر سازمانها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت های رقابتی می شود .
۳) موانع عملیاتی
در بسیاری از سازمان‌ها فرایند بر نامه ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروزموانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سارمانی می شود.
۴) موانع کارکنان
عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژیهای شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی های سازمان در اجراء با مقاومت کار کنان مو اجه می شود .
ازدید گاه کاپلان و نورتون عواملی که فوقا بدان اشاره گردید عمده ترین دلایل عدم اجرای مو فقیت آمیز استراتژی درسازمانها می باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است

مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌های می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد

برنامه ریزی راهبردی مدل تجزیه و تحلیل هوفر

مدل تجزیه و تحلیل هوفر (ماتریس ارزیابی بازار/ کالا) بعنوان یک ابزار تجزیه و تحلیل تحت عنوان ماتریس ارزش‏یابی بازار/ کالا روش توسعه یافته‏ی مدل‏های BCG و GE می‏باشد. در این روش وضعیت رقابت و مراحل عمر کالا به‏عنوان عوامل اصلی مورد بررسی قرار می‏گیرند. در محور افقی این ماتریس مراحل عمر محصول ر ا بنابر نظریه‏ی هوفر در پنج مرحله‏ی معرفی، رشد، لرزش (تکان خوردن)، بلوغ (رشدیافتگی)، و پیری و زوال خلاصه می‏شود، نشان داده می‏شود. در محور عمودی نیز وضعیت رقابت در سه سطح قوی، متوسط، و ضعیف قرار می‏گیرند.

در ماتریس ارزش‏یابی بازار/ کالا هر دایره نشان‏دهنده‏ی بزرگی بازاری است که واحدهای استراتژیک بازرگانی (SBU) در آن فعالیت می‏کنند. به‏علاوه، برش هر دایره سهم بازار موسسه را در داخل مجموعه صنعت نشان می‏دهد. همچنان‏که در تجزیه و تحلیل خوفر مشاهده می‏شود، هر واحد SBU برروی ماتریس، بنابر پتانسیل‏های بازار و سهم کالا در بازار، وضعیت رقابت بازار و مرحله‏ی عمری که کالا در آن قرار دارد، ارزش‏یابی می‏شود. گذشته از تجزیه و تحلیل چهار ویژگی فوق در این ماتریس، از جمله خصوصیات مهم دیگر روش هوفر این است که تنها برای SBUهای یک موسسه کاربرد ندارد، بلکه با قرار دادن یک SBU مشخص همراه با رقبایش در ماتریس مربوطه، امکان انجام تجزیه و تحلیل مقایسه‏اس را فراهم می‏کند.

برنامه ریزی راهبردی مدل چرخه عمر سازمانها

یکی از مدل‏های کاربردی در رابطه با تحلیل موقعیت سازمان‏ها، روش تعیین دوره عمر سازمان است. طبق این مدل هر محصول، صنعت یا کسب و کاری دارای یک دوره عمر است. بدین معنی که در یک مقطعی از زمان متولد و معرفی می‏شود، رشد می‏کند، به مرحله بلوغ می‏رسد و سپس مرحله اشباع و نهایتاً پیری و زوال آن فرا می‏رسد. لذا پس از اینکه جایگاه هر سازمان مورد شناسایی قرار گرفت، باید به گونه‏ای برنامه‏ریزی نمود که همواره سازمان‏ها در مرحله رشد و بلوغ خود باقی بمانند.

تئوری چرخه عمر در مواردی همچون محصولات، بازار، تکنولوژی و صنعت نیز کاربرد دارد و لذا از طریق تعیین جایگاه هر یک از عوامل فوق در طول منحنی می‏توان تصویری واضح و دقیق نسبت به اقدامات و تمهیداتی که باید در آینده صورت گیرد، بدست آورد. لازم به ذکر است در شکل‏گیری هر یک از مراحل عمر سازمان عوامل متعددی از جمله ماموریت و رسالت سازمان، فن‏آوری، ساختار سازمانی، مالکیت سازمانی، وضعیت بازار و بسیاری موارد دیگر دخالت مستقیم خواهند داشت.

مراحل اصلی دوره عمر سازمان‌ عبارتند از:

•          تولد، توسعه و معرفی

•          رشد

•          بلوغ و اشباع

•          پیری و زوال و سقوط

در منحنی دوره عمر سازمان هر چه فاصله دوره رشد و دوره بلوغ کوتاه‏تر باشد، نقش فعالیت‏های تحقیق و توسعه (R&D) بیشتر می‏شود و در واقع در این سازمان‏ها R&D از جایگاه بسیار ویژه‏ای برخوردار می‏شود. و بالعکس هر چه فاصله دوره رشد و دوره بلوغ طولانی‏تر شود، نقش R&D در این صنایع کمتر می‏شود. صنعت فولاد از این دسته می‏باشد.

نکته دیگری که در مورد منحنی چرخه عمر قابل ذکر می‏باشد، کاربرد وسیع آن در صنایع با تکنولوژی بالا است. براساس منحنی چرخه عمر، اگر صنعتی دارای نرخ رشد بالایی باشد، امکان نفوذ در بازار آن صنعت افزایش یافته و می‏توان سهم بازار را حتی‏الامکان افزایش داد، بدون اینکه تاثیری بر فروش رقبا کاهش یابد، چرا که بازار کاملاً اشباع شده است.

منحنی چرخه عمر سازمان دارای دو نقطه ضعف اساسی می‏باشد، اولاً مدت زمان دو مرحله در منحنی دوره عمر از صنعتی به صنعت دیگر فرق داشته و تشخیص اینکه صنعت در حال حاضر در چه مرحله‏ای است، بسیار مشکل است. مانند تفاوت در مدت زمان دو مرحله در منحنی دوره عمر دو صنعت کامپیوتر و فولاد. ثانیاً شرکت‏ها از طریق نوآوری می‏توانند شکل منحنی دوره عمر را تغییر دهند. بعبارت دیگر قبل از رسیدن به مرحله‏ی اشباع مرحله تولد و رشد دیگری آغاز نمایند، مانند شرکت اینتل.

برنامه ریزی راهبردی مدل ADL

ماتریس قدمت- قدرت یا روش ADL  مبتنی بر پارادایم تجویزی، رویکرد محتوایی مبتنی بر چرخه‏ی عمر محصول بوده و قابلیت‏ به‏کارگیری در سطح سک شاخه از صنعت، محصولات مختلف یک شرکت و SBUها را دارد. ماتریس پیشنهادی ADL دارای ویژگی‏های مشابه ماتریس‏های BSG و GE می‏باشد، یعنی تصویری از موسسه در فضایی دو بعدی ایجاد می‏شود. ADL در یک بعد، چهار مرحله دوره‏ی عمر را که بیانگر ویژگی‏های صنعت می‏باشند، قرار داده‏است و در بعد دوم، میزان قدرت موسسه (موقعیت رقابتی موسسه) را در صنعت مشخص کرده‏است که در 6 گروه مسلط، قوی، مساعد، نگهداشتنی، ضعیف، و بدون دوام طبقه‏بندی شده‏اند.

•          مسلط: در هر صنعتی در صورت وجود حداکثر یک شرکت می‏تواند نقش مسلط را داشته‏باشد. در صورت وجود چنین شرکتی، استانداردهای مربوط به آن صنعت را شرکت مسلط تعیین می‏کند.

•          قوی: شرکت‏های قوی نیز در هر صنعتی یافت نمی‏شوند. یک شرکت قوی از امتیازهای معینی نسبت به رقبا برخوردار است. چنین شرکت‏هایی استراتژی خود را از میان انتخاب‏های خود برمی‏گزینند نا براساس حرکت‏های رقبا.

•          مساعد: منظور از موقعیت مساعد این است که بعضی چیزها در نزد شرکت منحصربه‏فرد باشد. این می‏تواند به‏واسطه‏ی تشخیص یک استراتژی یا بره‏برداری از یک تمرکز ویژه باشد. وقتی‏که صنایع بخش‏بخش باشد، پیشتازها سعی می‏کنند در یک موقعیت مساعد قرار گیرند.

•          نگهداشتنی: نشانه‏هایی را از فرسایش و عملکرد بد از خود بروز می‏دهد. با این حال، جای تردید کمی وجود دارد که شرکت نتواند سزاواری و شایستگی خود را به‏واسطه‏ی توجه زیاد به‏دست آورد. این موقعیت معمولا می‏تواند سود خود را در یک بازار محدود یا متمرکز حفظ کند.

•          ضعیف: یک شرکت هنگامی در یک موقعیت ضعیف قرار دارد که در یک حالت زودگذر باشد. به‏طوری‏که تنواند برای مدت طولانی خود را حفظ کند و به ناچار وضعیت خود را ارتقا دهد یا از صحنه خارج شود.

•          بدون دوام: نیازی به تعریف رسمی نیست، زیرا بیانگر آخرین مرحله‏ای است که در آن، شرکت واقعا توان بیشتری از آن را ندارد.