گاستاویوس سوئیفت [کاهش شیوه های هزینه عملیات ]

گاوستاویوس سوئیفت یکی از دوازده فرزند خانواده بود که در 24 ژوئن سال 1839 به دنیا آمد. گاوس در چهارده سالگی نزد برادرش که یک قصاب محلی بود شروع به کار کرد. بعد از چند سالگی، او مغازه قصابی کوچکی برای خودش باز کرد،او زمانی که به عنوان مسؤل خرید گاو کار می کرد سپس دست به خرید و فروش عمده گوشت زد و بعد مسؤل خرید گاو کار می کرد، متوجه شد که خریدن چند تایی گاو و فروختن آن به چند خریدار کوچک دیگر، بازدهی چندانی ندارد. او متوجه شد که باید به شیکاگو برود، زیرا آن جا خط آهن از مزارع می گذرد و او می تواند شمار زیادی گاو را مستقیماً از دامداران خریداری نماید و سپس برای فروش به سواحل شرقی ببرد. متأسفانه، گاو ها را به دلیل بزرگی به آسانی نمی توان انتقال داد. سوئیفت متوجه شد که بهترین راه این است که گاو ها در شیکاگو کشته شوند و بعد فقط تکه های قابل خوردن آن را به سواحل شرقی انتقال دهد. این کار باعث می شد که 60 در صد هزینه حمل صرفه جویی شود. علاوه بر این، هزینه غذایی گاوها در حین حمل و کاهش وزن آنها و صدماتی که امکان داشت در زمان انتقال اتفاق بیفتد نیز وجود داشت.

سوئیفت باید بر چهار مانع فایق می آمد. اولین و مهم ترین؛ مشکل تکنولوژی ساخت یک ترن یخچال دار بود_ دومین مشکل، سرمایه مورد نیاز برای ساختن ماشینها و سرد خانه در محل توزیع گوشت ها بود_ سومین مشکل، نرخ بالای حمل نقل گوشت گاو بود. مشکل آخر این بود که قصابهای سواحل شرقی و دیگر خریداران عنوان می کردند که گاوها باید زنده به آنجا انتقال یابند و سپس در آن مناطق کشته شوند. راه آهن علاقه ای به ساختن چنین ماشینهایی برای سوئیفت نداشت، اما او بالاخره تولید کننده ای برای آنها پیدا کرد. او همچنین مجبور بود که سردخانه هایی در بین راه و در انتها هر مسیر ایجاد نماید. راه آهن همچنین از اجازه دادن به تردد آن ماشینها بر خط آهن امتناع ورزید، زیرا عبور و مرور آنها، مشتریان آنها که گوشت حمل می کردند را کاهش می داد، این بود که سوئیفت با یک خط آهن در کانادا برای حمل گوشت ها به توافق رسید. او همچنین بعد از مدت کوتاهی، بر مقاومت مردم سواحل شرقی در مقابل گوشت های یخ زده غرب کشور پیروز شد. او با ایده موفقش پا در مسیری نهاد که رشد بسیار سریعی در پی داشت. طرح او بر این مبنی بود که از طریق تولید بیشتر، تخصصی شدن بیشتر و بالاتر بردن کارآیی خط تولید، هزینه تولید را کاهش دهد. او همچنین در پی راههایی برای تبدیل ضایعات به محصولات فرعی سودآور بود. این محصولات فرعی از مواد خوردنی تا صابون، کود های شیمیایی، فراورده های دارویی، غذای طیور و حیوانات تقسیم بندی می شدند. موفقیت گاستاویوس سوئیفت را می توان در عوامل یافت که خصیصه بارز کارآفرینان قرن نوزدهم بودند. او در یافتن شیوه های برای کاهش شیوه های هزینه عملیات عزمی جزم داشت. او هرگز از بازرگانی راضی نشد. او شخصاً یر عملیات کنترل، شدید داشت و نسبت به کسانی که اشتباه می کردند ترحم چندانی نداشت. او کارکنان شرکت را ترغیب می کرد تا سهام شرکت را بخرد و وقتی کارکنان وفادار نسبت به شرکت پیدا می کرد، پایه سرمایه خود را افزایش می داد. تحولات زیادی سوئیفت و شرکت صورت می گرفت و هرگز یک شرکت مستقل نمی ماند. به هر حال نوآوری و رشدش که در شرکت سوئیفت و صنعت بسته بندی گوشت ایجاد شد، به وضوح نتیجه فعالیت کارآفرینی اولیه ای که توسط گاستاویوس سوئیفت صورت گرفت.

والت دیسنی [مغز خلاق و مبتکر هالیوود]

زندگی والت دیسنی حول اصل طلائی می گردی دکه سایر توانگران هم از آن پیروی کردند. «برای موفقیت سخت بکوشید، هرگز تسلیم نشوید و خواسته خود را به دغدغه ای دایمی مبدل کنید.»

والت دیسنی دریافت که مردم به دو گروهند: کسانیکه موفق می شوند و کسانیکه ناکام باقی می مانند. او سوگند خورد که موفق شود. والت در ده سالگی مجبور بود ساعت 5/3 پس از نیمه شب از خواب برخیزد و انتظار بکشد تا کامیون توزیع جراید از راه برسد، روزنامه ها را به خانه های مختلف شهر می برد او همچنین بعنوان یک پادو در شیرینی فروشی کار می کرد. نابسامانی حاصل از تجربه اول موجب شد که پدرش روزنامه فروشی خود را واگذار کند. والت در شیکاگو در یک شرکت کوچک مربا سازی مشغول به کار شد سرانجام دیسنی پس از 11 ماه به اتفاق یکی از دوستانش، نخستین موسسه تجاری-هنری خود را تاسیس کرد. نخستین مشترک آنها شرکتی بود که رستورانهای زنجیره ای را در اختیار داشت. دیسنی دریافته بود که ورود به استودیوهای هالیوود و کار در آنها بسیار دشوار است. وقتی والت دیسنی در 1966 درگذشت سینما یکی از بزرگترین مغزهای خلاق و مبتکر خود از دست داد.

 انگیزه و محرک قوی زندگی والت دیسنی بر دو اصل اساسی استوار بود: نخست: پرداختن به کاری که از آن لذت می بردم. و دوم گوش دادن به ندای باطنی خویش. او بدون رعایت این اصول، هرگز نمی توانست شخصیتی باشد که نهصد تقدیرنامه، سی و دو جایزه اسکار و پنج دکترای افتخاری را دریافت کند و در تاریخچه نقاشی متحرک پیشگام باشد.

حقایقی درباره عملکرد جالب اپل در سه ماهه اول 2012

حقایقی درباره عملکرد جالب اپل در سه ماهه اول 2012

تا کنون آمار سه ماهه اول 2012 شرکت هایی چون نوکیا ، گوگل و سامسونگ را مورد بررسی قرار دادیم. حال نوبت به نگاهی همه جانبه به عملکرد اپل می رسد. اشاره دیرهنگام به این آمار، فرصتی است برای مقایسه ارقام مالی اپل با ارقام سایر غول‌های تکنولوژیک. در ادامه مطلب با ما باشید تا نگاهی متفاوت به دستاوردهای فصلی و چشم انداز اپل در سال 2012 بیاندازیم.

گزارش مالی اپل در بهار 2012

اپل در فصل مالی اخیر (سه ماهه اول 2012) با فروشی معادل 39.2 میلیارد دلار، به سود خالص 11.6 میلیارد دلار (12.30 دلار به ازای هر سهم) دست یافت. این نتیجه در مقایسه با درآمد 24.7 میلیارد دلاری و سود 6 میلیارد دلاری (6.40 دلار برای هر سهم) در فصل مشابه سال گذشته، جهش خیره‌کننده‌ای را نشان می‌دهد. اپل این موفقیت را مدیون فروش 35.1 میلیون آیفون و 11.8 میلیون آیپد است که به ترتیب در مقایسه با فصل مشابه سال قبل، فروش‌شان 88٪ و 151٪ افزایش یافته است. در همین مدت 4 میلیون مک (7٪ افزایش نسبت به پارسال) و 7.7 میلیون آیپاد (15٪ کاهش نسبت به پارسال) فروخته شده.

تیم کوک درباره این پیشرفت شتابان گفته: «خود ما هم از فروش 35 میلیون آیفون و تقریباً 12 میلیون آیپد شگفت‌زده‌ایم. آیپد جدید یک شروع فوق‌العاده داشته و در طول این سال، شما نوآوری‌های دیگری هم خواهید دید که فقط اپل می‌تواند ارائه کند.» یادمان نرفته که او در گزارش فصل قبل، اشاره کرده بود که اپل چندین محصول عالیِ جدید را در صف تولید دارد.

تاکنون برای تحسین عملکرد یک وسیله یا یک مجموعه، آن را به ساعت سوئیسی تشبیه می‌کردیم. ولی دیگر عاقلانه نیست که بگوییم اپل مثل ساعت‌های سوئیسی کار می‌کند، چون این کمپانی تحت نظر تیم کوک در هر فصل رکوردها را جابه‌جا کرده و به واقع مثل ساعت‌های اتمی کار می‌کند! بگذارید اینطور برای شما مثال بزنم. ساخت ورزشگاه فوتبال ومبلی جدید، کمی بیش از 1 میلیارد دلار هزینه در بر داشت. اپل با درآمدی که دارد، می‌تواند هر دو هفته یک بار، هزینه ساخت یک ورزشگاه ومبلی جدید را تأمین کند (یعنی 24 ومبلی در هر سال) و با این حال همچنان سالانه 13 میلیارد دلار سود کند. این 13 میلیارد دلار، معادل کل ارزش سهام نوکیا در حال حاضر است!

حقایق شگفت انگیز!

گزارش مالی اپل به تنهایی تحسین بر انگیز است. ولی اگر مشاهده این ارقام برای شما عادی شده، شاید بد نباشد که آنها را با دستاوردهای سایر کمپانی‌ها در مدت زمان مشابه مقایسه کنیم:

۱- اپل بزرگترین کمپانی دنیا از لحاظ ارزش جاری بازار است. و میزان فروش آن که با رشد مستمر (در مقیاس سالانه) همراه بوده نیز به طرز شگفت‌آوری بالا است. شاید عکس زیر به تنهایی گویای بزرگی این شرکت در مقایسه با رقبایش باشد.

۲- درآمد اپل در سه ماه اول 2012 معادل 39.2 میلیارد دلار بوده، یعنی فقط 3 میلیارد دلار کمتر از مجموع درآمد مایکروسافت (17.41)، آمازون (13.18)، گوگل (10.65) و فیسبوک (1.06)!

۳- رشد درآمد اپل دو برابر سریع‌تر از رشد درآمد آمازون و گوگل بوده. و سود خالص آن نیز، در مقایسه با فصل اول سال 2011، 94٪ رشد کرده است. سود خالص اپل در این فصل، بیشتر از کل درآمد فصلی گوگل بوده است.

۴- سود روزانه اپل 125 میلیون دلار است.

۵- حاشیه سود عملیاتی اپل که در درجه اول یک کمپانی سخت‌افزاری است، از حاشیه سود عملیاتی مایکروسافت که یک کمپانی نرم‌افزاری است، و حاشیه سود عملیاتی گوگل که یک کمپانی اینترنتی است، فراتر رفته. و این شگفت‌آور است چراکه دو کمپانی دیگر، با مسایل زنجیره تولید و توزیع روبرو نیستند. و با این حال اپل از آنها برتر است.

۶- اپل در این فصل، تقریباً همان تعداد آیفون را فروخته که در فصل منتهی به کریسمس (که حجم تقاضا در آن غول‌آسا است) فروخته بود. در فصل آخر 2011، اپل هر هفته به طور میانگین 2.2 میلیون آیفون فروخته بود. و در فصل اول 2012 به طور میانگین کمی بیش از 2 میلیون آیفون.

۷- اپل هم اکنون 110 میلیارد دلار نقدینگی در دست دارد. این یعنی 35 میلیارد دلار بیش از رقمی که فیسبوک در زمان مذاکره برای خرید اینستاگرام، روی خودش قیمت‌گذاری کرده بود.

۸- رقم فوق تقریباً معادل مجموع ارزش سهام دو رقیب اپل، یعنی آمازون و ریم است؛ شاید همین هم ریم را عصبانی کرده و واداشته تا جلوی یکی از فروشگاه‌های اپل در استرالیا تظاهرات ضد اپلی برگزار کند!

۹- اپل فقط در 6 ماه گذشته رقم 29 میلیارد دلار به دارایی نقدی خود افزوده که این معادل ارزش کل سهام کمپانی Dell است.

۱۰- در امریکای شمالی، رشد درآمد اپل از فروشگاه آیتونز، دو برابر سریع‌تر از رشد درآمد فروش محتواهای رسانه‌ای آمازون بوده؛ 35٪ رشد برای اپل و 17٪‌ درصد رشد برای آمازون.

۱۱- در حقیقت، اپل فقط از فروش آیفون، 10 میلیارد دلار بیشتر از فروش خالص آمازون کسب درآمد کرده. اگر این هم مایه سرافکندگی جف بزوس نیست، باید بدانید که در فصل اخیر، درآمد روزانه اپل معادل کل درآمد فصلی آمازون بوده است.

۱۲- حاشیه سود خالص اپل در فصل اخیر، به طرز خیره‌کننده‌ای افزایش یافته و به حدود 47٪ رسیده است.

۱۳- اپل اکنون دو سوم درآمدش را از فروش جهانی خود کسب می‌کند. به ذکر یک نمونه از فروش جهانی اپل بسنده می‌کنیم. فروش این اَبَر کمپانی در چین، نسبت به فصل مشابه سال قبل، سه برابر افزایش یافته است.

۱۴- جدای از عشق یا نفرتی که نسبت به اپل دارید، آیا اینها برای تحسین عملکرد یک کمپانی کافی نیست؟

چشم‌انداز اپل در سال 2012: قلعه‌ای مه‌آلود

اپل کمپانی پر حاشیه‌ای است. نه به این دلیل که زیاد خودنمایی و جنجال می‌کند، بلکه چون مثل قلعه‌ای در مه، همیشه فعالیت‌هایش را در سکوت و به طور کاملاً محرمانه دنبال می‌کند و این روش، شایعات و گمانه‌زنی‌های زیادی را حول آن شکل می‌دهد. در قبال چنین کمپانی مخفی‌کاری، دو رویکرد خبررسانی را می‌توان داشت:
۱- پرداختن به تمام شایعات کوچک و بزرگی که هر روز از راه می‌رسند و مثل توپ پینگ-پونگ جلوی چشم ما این طرف و آن طرف می‌روند.
۲- نگاه به ریشه‌ها و سبک کاری دیرینه‌ای که در بنیان این کمپانی ریشه دوانده، و سپس سنجش شایعات بر اساس این معیارها.
من سعی دارم رویکرد دوم را داشته باشم. بر همین اساس هم هست که می‌توان گفت سال 2012، برای اپل «سال طراحی» است؛ یا بگذارید این‌طور تصحیح کنم: «سال 2012 برای اپل باید سال طراحی باشد!»

حدود 5 ماه قبل، از نویسنده زندگینامه استیو جابز پرسیده شد که در مورد سرنوشت اپلِ‌ بعد از استیو جابز چه فکری می‌کند؟ آیزاکسن در پاسخ گفت که جابز در کارش دو وجه بارز شخصیتی داشته؛ او تاجرپیشه (Businessman) و طراح (Designer) بوده. در سال‌های پس از بازگشتش به اپل، دو نفر با او در این دو ویژگی شریک بودند: تیم کوک شریک جابز در کارهای تجاری بود، و جانی آیو شریک او در طراحی محصولات.

باید اذعان کرد که در دو سال گذشته، یعنی پس از معرفی آیفون 4 و آیپد 2، جانی آیو که بی‌اغراق برترین طراح دنیا در حوزه کاری خودش است، به درون مه خزیده. سال 2011 از لحاظ طراحی محصولات جدید، برای اپل سال بسیار آرامی بود. به همین دلیل سال 2012 از این منظر خیلی تعیین‌کننده است. گرچه عملکرد مالی کمپانی، نشان از کم‌نقص بودن کار تیم کوک به عنوان مدیر اجرایی شرکت دارد، ولی نباید فراموش کرد که اپل بعد از استیو جابز، هنوز طراحی جدیدی برای محصولاتش ارائه نکرده. و این چرا آن قدر مهم است؟ زیرا طراحی، از ابتدا تاکنون وجه تمایز اصلی اپل در برابر رقبایش بوده و حالا مدتی است که به حاشیه رانده شده.

هنوز یادمان نرفته که حدود سه هفته قبل، (بر اثر اشتباه مترجمان در برگردان متن یک مصاحبه از زبان فرانسوی به انگلیسی) به سرعت شایعه‌ای در اینترنت پیچید مبنی بر اینکه فیلیپ استارک (طراح نامدار فرانسوی) در حال کار بر روی یک محصول انقلابی برای اپل است. خبری که باعث جهش قیمت سهام اپل و جلب دوباره نگاه‌ها به سمت این کمپانی شد. خیلی زود مشخص شد که استارک مشغول کار بر روی همان قایق تفریحی است که جابز در سال‌های پایانی عمرش وقت زیادی را روی آن می‌گذاشت، و خبری از محصول مشترک با اپل نیست. ولی در همین فاصله کوتاه میان انتشار و سپس تکذیب خبر، عده زیادی آن را باور و منتشر کردند. چرا چنین خبری آنقدر خریدار پیدا کرد؟ دقیقاً به همین خاطر که: طراحان اپل مدت‌ها است در خارج از پوشش رادار آدم‌های کنجکاوی مثل من و شما هستند. در عمل مدت‌ها است که کار بزرگی از بخش طراحی اپل ندیده‌ایم و این گرچه کمی دلسردکننده است، ولی احتمالاً آرامش قبل از طوفان است.

همه ما می‌دانیم که طراحی و مواد به کار رفته در محصولات اپل، چنان خوب و بادوام هستند که تا مدت‌ها دل کاربران را نخواهند زد. این نوع طراحی و انتخاب متریال به اپل امکان می‌دهد که برای مدت بیشتری خط تولید محصولات خود را با حداقل تغییرات -و حداقل شکایت از طرف کاربران مُدپرست- بر پا نگه دارد و هزینه‌های ساخت یا نوسازی خطوط تولید را در بازه‌های زمانی بلندمدت‌تری تقسیم کند. اما جانی آیو باید دیر یا زود این خلاء طراحی را پر کند، زیرا او نماد یک وجه از شخصیت جابز است: «جابزِ طراح» وجهی که عدم تقویت آن می‌تواند به قیمت از دست رفتن پیشتازی اپل در حوزه‌هایی که در آنها قدرتمند است تمام شود. اگر اپل امتیاز خود را از این منظر از دست بدهد، جز اکوسیستم بسته و مطمئن و خدمات یکپارچه، دیگر چه فرقی با رقبایش خواهد داشت؟ مطمئناً آیو نیز خود به خوبی از این مهم اطلاع دارد. وقتی نتیجه کار او و گروهش را ببینیم، احتمالاً پاسخ به این پرسش که: «واقعاً جای استیو جابز در اپل خالی نیست؟» راحت‌تر می‌شود. باید دید آیو بدون نظارت جابز، همان نتایج کاری بی‌نظیر خود را تکرار خواهد کرد یا خیر.

از جملاتِ مؤکد تیم کوک در پایان جلسه معرفی آیپد جدید، یعنی آنجایی که گفت: «برای امسال، کار اپل تازه آغاز شده و باید منتظر محصولات شگفت‌انگیز دیگری باشید» این طور بر می‌آید که طراحان اپل، سخت مشغول طراحی قاب‌های زیبایی هستند که قرار است سخت‌افزار و نرم‌افزار یکپارچه محصولات جدید اپل را میزبانی کنند. با خوشبینی باید گفت که اگر چنین نبود، تیم کوک این گونه با اطمینان سخن نمی‌گفت. طراحی جدید برای آیفون بعدی به نظر قطعی می‌رسد. زیرا بهبود سخت‌افزار و نرم‌افزار، حربه‌ای نیست که بشود برای دو سال متوالی روی آن حساب کرد. در این بین، به احتمال زیاد طراحی مک‌ها (آیمک، مک‌بوک و مک بوک ایر) هم دستخوش تحول می‌شود. شایعات عرضه iTV در اواخر سال میلادی هم کاملاً جدی است و شاید محصول بزرگ اپل برای کریسمس، همین iTV مرموز باشد.

زیر نظر جانی آیو (مدیر ارشد طراحی)، فیل شیلر (مدیر ارشد بازاریابی جهانی)، اسکات فرستال (مدیر ارشد بخش توسعه iOS)، ادی کیو (مدیر ارشد نرم‌افزارها و خدمات اینترنتی)، باب منسفیلد (مدیر ارشد بخش سخت‌افزار)، و جف ویلیامز (مدیر ارشد عملیات‌ها) که همگی به طور مستقیم به تیم کوک ( محبوب‌ترین مدیرعامل دنیا) گزارش می‌دهند، اتفاقات هیجان‌انگیزی در راه است. برای سهامداران اپل، خوابیدن در باد موفقیت‌های ده سال گذشته پذیرفتنی نیست. اگر این‌طور بود، هیئت‌مدیره اپل تضمین اعطای 300 میلیون دلار سهام نقد در انتهای بازه ده ساله 2011-2021 را به تیم کوک نمی‌داد. آنها بهتر از من و شما می‌دانند که در دنیای امروز، اگر پیشرفت نکنی، در جا نزده‌ای، بلکه پسرفت کرده‌ای. و این را هم به خوبی می‌دانند که اپل هنوز که هنوز است قله‌های زیادی برای فتح کردن بر سر راه دارد. پس هرگز جاه‌طلبی خود را کنار نخواهد گذاشت.

اگر اپل در سال 2012 با طراحی‌های جدیدش، همچنان دیوانه‌وار به سمت فتح قله‌های جدید بتازد، به احتمال زیاد ظرف دو سال آینده اولین کمپانی 1 تریلیون دلاری دنیا خواهد شد. باید دید که آیا یک بار دیگر،‌ طراحی برتر به کمک مهندسین نرم‌افزار و سخت‌افزار می‌آید تا با هم اپل را به این قله‌ باورنکردنی برسانند و رقبا را هم به تکاپو بیاندازند، یا خیر. فعلاً که رقیبان در حال نیش و کنایه زدن هستند، اما اپل با اینکه جلوی یکی از فروشگاه‌هایش در استرالیا تظاهرات بر پا می‌شود، با تکیه بر فروش عالی‌ و محبوبیت برندش به سکوت محض فرو رفته. ژاپنی‌ها ضرب‌المثلی دارند: «قلعهٔ در مه، باابهت‌تر است.» و اپل همیشه سعی کرده مه‌آلود باشد تا ابهت بیشتری پیدا کند. ماه‌های باقی مانده از سال 2012، برای این شرکت بسیار تعیین‌کننده‌اند. زیرا اپل آنقدر اوج گرفته که اگر مراقب نباشد و سقوط کند، راه درازی تا فرودست دارد. و مدیران اپل که نماینده و معتمد صاحبان سهام هستند، به هیچ وجه از این خطر غافل نیستند. راستی شما برای ماه‌های باقی‌مانده از سال 2012 چه چیزی را پیش‌بینی می‌کنید؟

مثال استراتژیکی (پیش به سوی بازارهای نوظهور)

شرکت تویوتای ژاپن برنامه های خود را برای رشد فروش در بازارهای در حال توسعه تا سه سال آینده تدوین کرده است . آسوشیدپرس در گزارشی از شرکت تویوتا اعلام کرد : این شرکت ژاپنی در نظر دارد میزان فروش خود را در بازارهای جهانی تا سال 2015 بیش از 50 درصد افزایش دهد . بر اساس این گزارش ، تویوتا قصد دارد میزان نفوذ و حضور خود در بازارهای در حال توسعه را افزایش دهد. همچنین در نظر دارد تا سال 2015 میلادی 8 مدل جدید خودرو در بازارهای جهانی عرضه کند . بر این اساس یوکیتوشی فانو، معاون تویوتا در این باره تاکید کرد : این شرکت قصد ندارد با تولید خودروهای بسیار ارزان در بازارهای در حال توسعه و نوظهور فعالیت کند . وی افزود: آسیا دومین بازار بزرگ برای شرکت تویوتا به شمار می رود و این شرکت اهمیت زیاد برای بازار کشورهای آسیایی قایل است . تویوتا بیش از 3 میلیون دستگاه خود را در کشورهای نوظهور و در حال توسعه به فروش می رساند که این رقم 45 درصد کل فروش جهانی 7 میلیون دستگاه این شرکت را تشکیل داده است .تویوتا قصد دارد میزان فروش خود را در بازارهای در حال توسعه و نوظهور را تا یک میلیون دستگاه در سال افزایش دهد. همچنین تویوتا قصد دارد میزان فروش خودرو اتیوس در بازار هند را به 100 هزار دستگاه در سال افزایش دهد . معاون شرکت تویوتا افزود : فکر کردن به این مسئله که تویوتا بخواهد برای تولید خودروهای ارزان قیمت سرمایه گذاری کند یک فکر بسیار اشتباه است .

برنامه ریزی راهبردی مدل برایسون

برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

(1) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.

(2) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

(3) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

(4) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

(5) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

(6) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

(7) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

(8) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

(9) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

(10) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.