برنامه ریزی راهبردی - استراتژیک مدل تدوین استراتژی ذینفعان

در این مدل به همه افراد، گروهها، سازمانها و نهادهایی  که به نحوی در سازمان مورد نظر ذینفع هستند توجه  می‌شود. ترکیب و حل تعارض بین اهداف  (گاه متناقض)‌ ذینفع‌ها هدف اصلی این مدل است. برخی از ذینفع‌ها عبارتند از: سهامداران – مدیران – کارکنان – دولت‌ها و ....

برنامه ریزی راهبردی - استراتژیک مدل CMS

مدل CMS مدلی بود که در گذشته از آن برای تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک شرکتها استفاده می‌شد. این مدل در حال حاضر به مدل HCMS(مدل مبنا) ارتقا و بهبود یافته است.

 پیروی از این الگو مستلزم گذر از مراحل 25 گانه عملیاتی است که عبارت است از :

1- بررسی رسالت و فلسفه وجودی شرکت، رسالت یا فلسفه وجودی شرکت، قصد از بقاء سازمان را مشخص می‌کند که متعاقباً جهت استراتژی را تعیین می‌کند.

2- شناخت اهداف و هدف‌گذاری، در این مرحله می‌بایست حرکت های قبلی در جهت حصول اهداف مقداری سازمان مشخص گردد. در صورت امکان اهداف مقداری رقبا و حرکت‌های قبلی آنها نیز مشخص گردد. هدف‌گذاری در مدل CMS تابع عواملی چون اهداف گذشته، نیروهای محیطی، ارزش‌های حاکم و عوامل و منابع داخلی بود.

3- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی، با آنالیز PEST  که وضعیت شرکت نسبت به عوامل اقتصادی، سیاسی، قانونی، فرهنگی-اجتماعی، تکنولوژیکی-تامین‌کنندگان بررسی می‌گردد.

4- آنالیز استراتژیک گروه، بوسیله آنالیز استراتژیک گروه می‌توان موقعیت شرکت را در مقایسه با رقبا ارزیابی نمود.

5- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط درونی، برای بررسی عوامل درونی سازمان لازم است عوامل مختلفی چون مدیریتی، فنی، نیروی انسانی، بازار و ... بررسی و اثرات آن بر شرکت تحلیل شود.

6- استخراج نقاط قوت و ضعف سازمان، با نتایج مرحله قبل می‌توان لیستی از نقاط قوت و ضعف سازمانی تهیه و استخراج کرد.

7- شناسایی فرصت ها و تهدیدها، در این مرحله می‌بایست عوامل محیطی شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

8 – آنالیز آسیب‌پذیری سازمان، با استفاده از نتایج گام 8 کار این مرحله صورت می‌گیرد.

9- تشکیل ماتریس ارزیابی IEFE، این ماتریس که با نتایج گام‌های قبلی صورت می‌گیرد، باعث مشخص شدن استراتژی کلان شرکت می‌شود.

10 – بررسی موقعیت استراتژی داخلی شرکت.

11- بررسی موقعیت استراتژی خارجی شرکت.

12- تشکیل دیاگرام SPACE.

13- اندازه‌گیری و تحلیل شاخصه های بهره‌وری.

14-تعیین موقعیت شرکت در منحنی دوره عمر خود.

15- تعیین موقعیت شرکت در دوره عمر پورت-فولیو.

16- تدوین استراتژی و برنامه‌های عملی با استفاده از ماتریس ADL.

17- تدوین استراتژی با استفاده از ماتریس SWOT.

18- جمع‌آوری استراتژی‌های اولیه حاصل از ماتریس ADL.

19- تهیه جدول ETOP به منظور پیش‌بینی آینده عوامل محیط بیرونی.

20- بررسی روند اثر روندهای محیطی بر استراتژی‌های انتخاب شده.

21- تهیه جدول SAP برای پیش بینی روند آتی عوامل درونی شرکت.

22-سنجش استراتژی‌های انتخاب شده با روند آتی عوامل درونی شرکت.

23- اولویت‌بندی استراتژی‌ها با استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمّی(QSPM).

برنامه ریزی راهبردی - استراتژیک مدل SWOT

تحلیل SWOT علاوه بر اینکه مدل تکمیل شده و توسعه یافته مدل‌های تدوین استراتژی ذکر شده به ویژه مدل خط مشی هاروارد،‌مدل BCG (با لحاظ کردن دو عامل درونی و بیرونی یعنی موقعیت رقابتی و نرخ رشد صنعتی) و مدل GE (با لحاظ کردن عوامل متعدد درونی و بیرونی در قالب سهم بازار و جذابیت صنعت) بود خود به یک پایه مهم در مدل‌های بعدی تبدیل شد. براساس مدل SWOT که شبیه ماتریس استراتژی اصلی است، هر سازمان در هر وضعیتی که باشد روی یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی قرار می‌گیرد. در مدل SWOT محور Xها به فرصت‌ها و تهدیدها و محور Yها به قوت‌ها و ضعف‌ها اختصاص می‌یابد. براساس آنچه در شکل زیر آمده است فرصت‌های محیطی سازمان روی محور xها قسمت راست با اعداد مثبت، تهدیدها روی محور Yها قسمت چپ با اعداد منفی، نقاط قوت، روی محور Yها و قسمت بالا با اعداد مثبت و نقاط ضعف قسمت پائین روی محور Yها با اعداد منفی قرار گرفته و پس از مشخص شدن ین ابعاد درونی و بیرونی جایگاه سازمان دریکی از خانه‌های 1 تا 4 قرارمی‌گیرد.خانه 4 به استراتژی‌های توسعه یا تهاجم، خانه 2و 3 استراتژی‌های ادغام یا ثبات و خانه 4 استراتژی‌های کاهش یا دفاعی اختصاص می‌یابد.

این مدل گرچه ابعاد درونی و بیرونی سازمان را مدنظر قرار می‌دهد لیکن به لحاظ اجرایی مکانیسم مشخصی ارایه نداده و روش آن غیر کمی و مبتنی بر ذهنیت است. در هر حال به لحاظ طرح محیط در تدوین استراتژی و محدود شدن به عوامل خاصی که در مدل‌های BCG و GE آمده است دست مدیران را باز گذاشته و از این نظر منطقی‌تر به نظر می‌رسد اما مشخص نیست براساس کدام شاخص‌های کمی و ارزیابی آن‌ها یک سازمان در خانه 1 یا 2 و 3 و 4 قرار می‌گیرد.

برنامه ریزی راهبردی - استراتژیک مدل پورتر

شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است.

بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است.

• چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب
• تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار
• تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر
• قدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت
• قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت

قدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد.

پورتر خاطرنشان می سازد، چاچوبی که او عرضه داشته، می تواند به طراحی استراتژیهای قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.

برنامه ریزی راهبردی مدل GE (جنرال الکتریک)

در مدل BCG جهت ارزیابی قوت‏ها و ضعف‏های هر کسب و کار تنها یک معیار محیطی و یک معیار سازمانی یعنی رشد بازار و سهم بازار به کار می‏رود، در صورتیکه در GE چندین عامل، مورد استفاده قرار می‏گیرد. در مدل GE بجای چهار خانه ماتریس BCG از نه خانه استفاده می‏شود تا ارزیابی دقیق‏تری بین موقعیت‏های واحد کسب و کار پدید آید. این ماتریس با مبنا قراردادن شدت جاذبه بازار در درازمدت و عوامل رقابتی موسسه تقسیم‏بندی دقیق‏تری در نه بخش ارائه داده است.

چهار استراتژی اصلی زیر به شرح جدول (7-5) برای مناطق نه گانه مدل GE معرفی می‏شود:

7.        سرمایه‏گذاری و توسعه فعالیت

8.        رشد گزینشی

9.        برخورد احتیاطی و گزینشی (استراتژی‏های سرمایه‏گذاری انتخابی و بهینه‏ سازی)

10.      حذف سرمایه(استراتژی‏های عقب‏ نشینی و انحلال)

مشخص می‏شود که مدل GE بر خلاف مدل BCG برای SBUهایی که در سطح متوسط وضعیت رقابت و بازار قرار دارند، نیز استراتژی‏هایی را پیشنهاد می‏کند، ولی همچنان محدودیتی که وجود دارد این است که استراتژی‏های پیشنهادی سطح متوسط، آنچنان که باید بصورت کامل و دقیق پیشنهاد نمی‏شوند.

همچنین مدل GE (بر خلاف  BCG که روی تراز نقدینگی تأکید دارد) بر سرمایه‏گذاری و اولویت‏های آن تأکید می‏کند. از ویژگی‏های مهم دیگر مدلGE  ضمن امکان ارزیابی و تولید و بازارهای موجود که موسسه در آن فعالیت می‏کند، توانایی تجزیه و تحلیل بازارها و حوزه‏های مختلفی است که شرکت‏ها هنوز به آنها وارد نشده ولی اندیشه ورود به آنها را دارا می‏باشند.